Нам нужно уберечь свои проекты Горизонта № 2 от давления повседневных дел. Один из способов сделать это – научиться расставлять приоритеты в «холодном», а не в «горячем» состоянии и противостоять соблазну получить быструю выгоду (об этом шла речь в главе 2). Например, можно в начале недели распланировать, на каких задачах Горизонта № 2 вы будете останавливаться каждый день и как вы будете освобождать для них время (отбрасывая все срочное и неотложное и заглушая писк своей электроники). Главное помнить: старания решить сиюминутные задачи (Горизонт № 1) или выполнить планы на отдаленную перспективу (Горизонт № 3) не окупятся для вас так, как усилия, потраченные на дела, пользу от которых вы ощутите через три-шесть месяцев.
Отслеживаем важные процессы: сбалансированная система показателей
Роберт Каплан и Дейвид Нортон предложили бизнес-сообществу свою идею сбалансированной системы показателей еще в 1992 г.
{83} Уже тогда они с беспокойством отметили тот факт, что всеобщая нацеленность исключительно на финансовые показатели приводит к некорректному поведению персонала внутри организаций. Если в индустриальную эпоху финансовая прибыль действительно была первостепенной задачей, то в резко усложнившемся мире начала 1990-х безоглядная погоня за ней стала казаться недальновидной стратегией. Говорят, то, что можно измерить, можно осуществить. Сбалансированная система показателей позволила организациям измерить и оценить все то, что действительно имеет значение в их работе. А людям свойственно стремление работать на результат, выраженный в цифрах, – не важно, что эти цифры обозначают и к какой сфере прилагаются. И потому, введя систему измерения для более широкого и сбалансированного круга показателей, компании добились от сотрудников более разумного и сбалансированного подхода к своим обязанностям.
С начала 1990-х многое изменилось, но потребность в комплексном подходе к оценке труда только возросла. Переводя эту концепцию с корпоративного на личный уровень, я бы сказал, что наш эквивалент финансовых показателей – это пустой ящик входящих сообщений, сданная в срок работа и т. д. Мы отслеживаем подобные вещи (даже не записывая их), потому что они настолько зримы, что не отметить их невозможно. Да, это тоже важные показатели, но они не дают полной картины.
В большинстве сбалансированных систем отслеживаются четыре показателя, один из которых – финансовый. Я веду собственный подсчет, чтобы точно знать, чему мне следует уделить повышенное внимание. В моей системе тоже четыре составляющие. Первая – поставки, то есть мои ежедневные дела. Вторая – исследования, которые также включают и размышления. Третья – отношения, в рабочем плане. И наконец, энергия – этот показатель складывается из двух компонентов: эмоциональная энергия, которой я запасаюсь от полноценного общения с родными и близкими, и физическая. Наиболее успешные периоды случаются у меня тогда, когда я в течение месяца умудряюсь поддерживать баланс между всеми четырьмя показателями и продвигаться вперед по всем четырем направлениям.
Какие четыре показателя вы выделите для себя?
Меняем фокусное расстояние: ближе – дальше
20 апреля 2010 г. Deepwater Horizon – полупогружная нефтяная платформа в Мексиканском заливе, которой управляла нефтегазовая корпорация BP, – рванула в воздух, в океан и в заголовки газет всего мира. От взрыва погибли 11 человек. Пять миллионов баррелей нефти расползлось по водам залива – она хлестала из скважины более 87 дней. Местная флора и фауна оказались на грани уничтожения, окрестное население – на грани разорения. Народ требовал объяснений.
Отвечать за эту трагедию выпало тогдашнему генеральному директору BP Тони Хейуорду. Несмотря на очевидный ужас положения и угрозу экологической катастрофы из-за непрекращающегося истечения нефти, Хейуорд день за днем не проявлял должной серьезности и словно бы не замечал истинного масштаба бедствия. Казалось, его гораздо больше волновали последствия этого взрыва для руководства корпорации и для него лично. Он выступал со словами вроде «Я хочу вернуться к нормальной жизни» или «Какого черта это все свалилось нам на голову?». Вместо того, чтобы признать BP ответственной за случившееся, он продолжал цепляться к мелочам – например, предъявлять претензии оператору платформы, компании Transocean. В июле его отстранили от дел.
Розабет Мосс Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, приводит Хейуорда в качестве примера лидера, который не смог взглянуть на ситуацию с большей дистанции
{84}. Она утверждает, что руководители компаний непременно должны обладать способностью менять свое «фокусное расстояние» подобно объективу камеры – уметь видеть происходящее с более близкой и более дальней точек зрения. Иногда, чтобы разобраться в вопросе и принять верное решение, нужно вглядываться в детали. Но иногда необходимо рассмотреть всю картину целиком. Проблема в том, что зачастую люди застревают в одном режиме и перестают мысленно увеличивать и уменьшать изображение.
Ощущение истерической занятости всегда связано со слишком маленьким фокусным расстоянием. Те, кто застрял в режиме «приблизить», увязают в деталях, воспринимают события слишком лично, в первую очередь оценивая все с позиции «я», скачут между делами, не фокусируясь ни на одном из них, видят в каждой ситуации уникальный случай, а не тенденцию.
Когда вы впадаете в занятость, полезно на время увеличить дистанцию, чтобы оценить свои перспективы и расставить приоритеты. Вот несколько вопросов, которые помогут вам взглянуть на ситуацию с большего расстояния:
• Какой элемент целостной картины важнее всего?
• Какое из моих возможных действий больше всего соответствует моей стратегии?
• Какое влияние на окружающих окажут мои действия?
• Что я могу сделать, чтобы вернуть себе концентрацию?
• Когда я уже оказывался в подобных ситуациях? Какой урок я из них вынес?
Общий вид важнее деталей
«Если бы только я был организованнее и справлялся с работой быстрее, моя жизнь и карьера складывались бы намного лучше» – это то, что я называю «мифом об эффективности». На самом деле большинству моих клиентов, на мой взгляд, нужно совершенно обратное. Они с маниакальным упорством стараются стать «организованнее» и «быстрее»: составляют списки дел с окошками для галочек, используют цветовую кодировку для писем, создают все новые папки… Но я глубоко убежден в том, что работник умственного труда добивается успеха не тогда, когда придумывает себе самый лучший вариант списка с галочками или разрабатывает самый детальный план действий, и даже не тогда, когда умудряется осилить больше задач в те же сроки… а тогда, когда занимается нужными делами. Но как раз с этим у борцов за организованность беда: большинство дел, которые входят в их списки и гордо отмечаются галочкой как выполненные, это мелкая, несущественная работенка. И на саму организацию своего труда они тратят время, которое можно было бы посвятить действительно важным задачам.
