Голландская благотворительная организация International Christelijk Steunfonds (ICS) хотела оказать поддержку школам в Кении
{101}. Как и многие подобные организации, она располагала ограниченными средствами и надеялась использовать их с максимальной пользой. Поэтому она обратилась за помощью к трем «рандомистам», то есть ученым, использующим такой метод, как «случайный эксперимент». Майкл Кремер из Гарварда, Пол Глеви из Минессотского университета и Сильви Мулен из Всемирного банка отобрали 25 школ и снабдили их учебниками, а затем проанализировали полученный эффект. При сравнении со школами, которые не принимали участия в эксперименте, эффект от учебников был почти не заметен. Но ICS не сдалась и предприняла вторую попытку. Снова отобрали случайным образом 25 других школ и на этот раз завезли в них красочные наглядные пособия для проведения занятий. И снова результат оставил желать лучшего. Наконец ICS выдала ученикам таблетки для уничтожения кишечных паразитов. Это оказалось самой удачной идеей – лекарство ускорило рост детей, уменьшило число инфекционных болезней и сократило пропуски уроков. Тогда ICS приняла решение вложить деньги в эту кампанию, не сомневаясь в том, что от нее будет толк.
Проводить подобные тесты со случайной выборкой испытуемых и контрольной группой не всегда возможно. Но удивительно, насколько часто мы вообще не подвергаем свои проекты никакой проверке. Мы вкладываем в их разработку массу усилий, но потом, когда приходит время наблюдать их в действии, мы боимся оценить реальную степень их эффективности – опасаемся, что будем разочарованы. Более того, очень часто мы замечаем только свидетельства своего успеха. Мы тратим гораздо больше сил на самооправдание и саморекламу, чем на объективные наблюдения. Вместе с тем любые найденные вами критерии оценки качества вашего проекта, по которым вы сможете испытать его на ранних стадиях, избавят вас от пустой траты усилий. А любые способы протестировать идеи и объективно оценить результаты помогут принять более обоснованное решение и определиться с наилучшим курсом.
Делаем объективные выводы
В финале книги «Через поражения – к победам» Харфорд говорит о том, как необходимо учиться на своих экспериментах, на своем опыте и на своих ошибках. Однако даже столкнувшись с неоспоримыми доказательствами того, что идея неудачна (как, например, идея быть вечно занятым), мы далеко не всегда принимаем их к сведению. И на то есть три причины.
Во-первых, когнитивный диссонанс. Представим, что у вас появилась гениальная мысль, как автоматизировать значительную часть работы, которую выполняет ваша команда. Вы уверены, что таким образом вам удастся перевернуть жизнь всего вашего отдела. Несмотря на занятость, вы нашли время на работу над этим проектом. Однако окружающие принимают вашу идею прохладно. Коллеги говорят, что новый рабочий процесс на самом деле принесет дополнительные трудности, а босс выказывает беспокойство по поводу затрат, связанных с нововведениями. Может, они правы? Но ведь вы великолепный, опытный специалист и вы хорошенько все обдумали. Проблема в том, что мы не способны оценить себя как умного человека и большого эксперта и одновременно признать, что наша задумка – полная ахинея. Поэтому мы скорее проигнорируем общественное мнение и продолжим стоять на своем.
Во-вторых, в такой ситуации может возникнуть «раздражение игрока». Больше всего игроки рискуют не тогда, когда им в голову ударяет радость крупного выигрыша и они начинают чувствовать себя непобедимыми везунчиками, а тогда, когда они только что потерпели сокрушительное поражение. Как Канеман показал в своей работе о теории перспектив
{102}, после крупного проигрыша многие, надеясь отыграться, начинают делать более рискованные ставки, на которые они бы не решились до проигрыша. Точно так же ослепляют нас и усилия, затраченные на проект, – мы перестаем замечать доказательства его негодности и продолжаем упорно продвигать его, растрачивая еще больше денег и времени. Как и в случае с азартным игроком, нежелание остаться в проигрыше приводит лишь к большим потерям.
И наконец, нам следует остерегаться того, что Ричард Талер называет «гедоническим редактированием».
Это склонность убеждать себя, что ошибка или провал не имеют никакого значения. Вы как бы говорите себе: «Да что они вообще понимают?» Вы сами себе главный эксперт. Таким образом мы можем оценивать как небольшие неудачи, так и ужасные, грандиозные фиаско – например, свою растрачиваемую впустую, серую и унылую жизнь. Мы пытаемся «заесть» плохое хорошим – будто следуя совету Мэри Поппинс: «Чтобы выпить лекарство, ложку сахара добавь». Мы регулярно утешаем себя чем-то вроде: «Ну и ничего, что я работаю по 13 часов в день и еле волочу ноги, – зато мы можем жить в таком хорошем месте и отлично проводить отпуска».
Если вы получаете доказательства своей неправоты, взгляните на ситуацию трезво! Успех – это не способность ткнуть пальцем в небо и с первого раза попасть в яблочко. Чтобы достичь его, нужно пробовать разные варианты, беспристрастно оценивать результаты и, учась на собственных ошибках, нащупывать верный путь. В нашем перенасыщенном мире у вас нет времени возиться с тем, что не заладилось. Двигайтесь дальше. Пробуйте что-то еще. Отметайте неудачные варианты и придумывайте новые. Найдите ту идею, что позволит вам заявить о себе, и используйте ее. Немного перефразируя великого Мохаммеда Али, «нужно порхать, как бабочка, чтобы суметь жалить, как пчела».
Основные идеи главы «Приносим пользу»
Успех приходит к тем, кто умудряется принести пользу своими оригинальными идеями, а не к тем, кто успевает выполнить больше работы.
Концентрация
• Выполняйте большие, важные задачи в первую очередь: для мелочей найдется время и потом.
• Люди не замечают обыденность – чтобы выделиться, вам нужно чем-то их поразить. Концентрируйтесь на своих «пробивных возможностях», которые могут повлиять на ваш бизнес и карьеру, которые вы желаете использовать и которые способны задействовать ваши сильные стороны.
• Лучшая временная шкала, на которую вам следует ориентироваться, – это Горизонт № 2, те планы средней дальности, которые принесут свои плоды через три-шесть месяцев.
• Четкий фокус не значит узкий. Выберите три-четыре аспекта своей карьеры (или личной жизни), в которых вы могли бы что-то изменить в лучшую сторону, и отслеживайте свои успехи по сбалансированной системе показателей.
• Успешные лидеры умеют менять свое фокусное расстояние – вглядываться в детали и охватывать всю картину целиком.
Мыслим иначе
• Грандиозные идеи рождаются только тогда, когда мы задаемся целью найти альтернативный подход, пойти дальше «жирной точки».
