Таким образом, на построенной нами стратегической карте четко видно, каким образом на нашем рынке группируются участники, где они были какое-то время назад и куда они движутся в настоящее время.
5. Далее переходим к завершающему этапу – анализу деятельности действующих конкурентов отрасли.
Его мы проводим, используя модель общие стратегии по Портеру {рис. 1.28).
Рис. 1.28. Анализ конкурентов отрасли (общие стратегии по Портеру)
Согласно данной модели, можно квалифицировать стратегию подворья «Поросенок», как фокусирование при низких затратах. Данное подворье поставляет на рынок только свинину, в отличие от подворья «Соседи», стратегия которого классифицируется нами как лидерство по затратам (при широком масштабе конкуренции). В то же время оба подворья придерживаются конкурентного преимущества, связанного с низкими затратами, а не занимаются дифференциацией своей продукции.
6. Основные возможности и угрозы развития в данной отрасли.
Данным этапом заканчивается процесс стратегического анализа внешнего окружения подворья «Поросенок», рассмотренного в нашей учебной ситуации.
В заключение проведенного анализа можно сформулировать основные возможности и угрозы деятельности исследуемого хозяйства.
Стратегические возможности развития Поросенка:
– мир – нарисованный, можно изменить все и стать молодцом.
Стратегические угрозы деятельности Поросенка:
стать как папа-хряк;
пойти в гости, как дед, и стать холодцом;
потерять желание познавать мир, задавать вопросы и искать на них ответы.
Глава 2
Стратегический анализ возможностей организации
2.1. Алгоритм анализа внутреннего окружения
Прежде всего, разберемся, что такое внутреннее окружение. Под внутренним окружением организации принято понимать возможности организации, которые обусловлены ресурсами и способностями организации. Что же такое ресурсы и способности? Ресурс – это то, чем организация обладает, как правило, физически, а способности – это то, как организация это может использовать. Приведем пример. Мел – это материальный ресурс. Он либо есть, либо его нет. Теперь посмотрим, что с ним может сделать 5-летний ребенок: нарисовать ромашку, домик. Что может сделать с мелом преподаватель? Например, нарисовать модель стратегического процесса и объяснить его теоретическую сущность. Что может сделать с мелом собственник крупной корпорации, сильный стратег? Он не только нарисует модели стратегического процесса и объяснит их, но и сформулирует конкретную стратегию развития своей компании, доведет ее до каждого исполнителя и заставит реализовать. И все, используя простой мел! Ресурс один, а способности с ним что-то сделать очень разные!
Ну, так вот, переходим к рассмотрению предлагаемого алгоритма анализа ресурсов и способностей организации. Итак, с чего же начать? Да все с того же… С определения, кто стратег и какие его стратегическое вопросы? Просто дело в том, что результаты анализа всегда зависят от того, с точки зрения кого он проводится. С точки зрения менеджера видение будет одно, с точки зрения топ-руководителя – другое, ну, а мастер и рабочий видят ситуацию по-своему. И все точки зрения, с одной стороны, – очень разные, а с другой стороны, – все верные. Просто смотря для кого! Поэтому первое, с чего мы начинаем, – это определение позиции (точки) рассмотрения.
1. Определяем, кто стратег Далее этого самого стратега просто обязаны мучить стратегические вопросы. Если они его не мучают, то он не стратег!:) Поэтому тут же выделяем его стратегические вопросы Напомним (чтобы читатель не рылся в предыдущих главах книги), что критерии отнесения вопроса к стратегическому следующие:
– стратегические вопросы важны;
– стратегических вопросов нелегко избежать (от них нельзя просто отмахнуться и забыть);
– стратегические вопросы дорого стоят (их решение или нерешение связано с существенными затратами ресурсов или их потерей).
2. Прежде чем продолжить анализ возможностей (ресурсов и способностей) организации, крайне желательно иметь в наличии «выжимку» из анализа внешнего окружения Его про ведению была посвящена первая глава этой книги. Вы должны четко понимать:
– каков уровень конкуренции в отрасли и чем это обусловлено?
– какие ключевые факторы успеха отрасли (КФУ)?
– какие стратегические группы и их стратегии?
– какие стратегии по Портеру (модель общие стратегии Портера) использует исследуемая вами организация?
3. Ну, а далее переходим к аудиту ресурсов организации.
Для этого предлагается использовать классификацию и оценку ресурсов фирмы (Грант, 2002)
[14] (табл. 2.1).
Использование данной модели должно дать нам четкое понимание и классификацию того, какими ресурсами мы обладаем, какие они имеют характеристики и как мы их можем оценивать, какие их ключевые показатели.
Таблица 2.1 Оценка ресурсов фирмы
Таблица 2.2 Выявление сильных и слабых сторон в обеспеченности ресурсами основных участников рынка
Таблица 2.3 Оценка ключевых ресурсов филиала
После того, как мы четко поняли и классифицировали, чем мы обладаем, нам необходимо сопоставить свои ресурсы с ресурсами аналогичных игроков нашего рынка. И, таким образом, понять, какие из наших ресурсов являются ключевыми, крайне необходимыми и важными для нас. Для этого предлагается использовать табл. 2.2.
