3. Группа ЗС «Сотрудники филиала».
Необходимо предоставлять возможности для развития и предлагать конкурентоспособную оплату труда. Это позволит укрепить кадровый состав, что в свою очередь обеспечит реализацию п. 1, 2 в стратегическом плане. В то же время интересами вспомогательного персонала можно пренебречь. Это не вызовет значимых стратегических последствий.
4. Группа ЗС «Плательщики» и «Потребители». Необходимо предоставлять больше информации о достижениях студентов и вуза, а также обратную связь о ходе обучения конкретных студентов. Более того, необходимо в организации развивать маркетинг взаимоотношений. Это позволит достичь большей лояльности со стороны плательщиков и потребителей и приведет в долгосрочной перспективе к росту продаж.
5. Группа ЗС «Поставщики».
Проводить больше взаимовыгодных совместных мероприятий с школьниками и сотрудниками организаций. Это будет способствовать нашей лучшей узнаваемости, причем не на «словах» (по рекламе), а на деле (в практике). В перспективе это приведет к усилению сотрудничества и росту продаж.
6. Группа ЗС «Конкуренты»
Необходимо стремиться к разностороннему сотрудничеству, которое принесет пользу обеим сторонам. Ведь у нас практически нет прямой конкуренции по направлениям подготовки, мы больше конкурируем за выпускников школ, которые не определились с выбором будущей профессии. Это позволит нам в будущем получить равный с конкурентами (госвузами) доступ в школы и соперничество будет осуществляться на уровне качества проводимых профориентационных мероприятий.
7. Группа ЗС «Отдел военного комиссариата», «Админист рация города и района», «Надзорные органы».
Необходимо пригласить на обучение в наш институт на льготных условиях представителей руководства данных учреждений. Это позволит вовлечь их в деятельность нашего филиала, поднимет наш имидж, будет способствовать использованию «административного ресурса».
В целом анализ ЗС показал, что принципиальных несоответствий реализуемой стратегии с ЗС, которые могут существенно повлиять на деятельность филиала (ректор и ректорат, службы головного вуза, поставщики, потребители и сотрудники), нет. Противоречащими нашей стратегии интересами менее значимых ЗС (ОВК, администрация города и т. д.) можно пренебречь.
Глава 5
Оценка возможности реализации стратегии
5.1. Алгоритм оценки реализуемости и эффективности предложенной стратегии
Для итоговой критической оценки реализуемости и эффективности выбранной стратегии существует несколько подходов, предложенных разными авторами. В целом можно рекомендовать следующие:
1. Тест Джонсона-Скоулза.
2. ТестРумельта.
3. Концепция 4Е Гранта.
Рассмотрим, как пользоваться каждым из них.
Итак, тест Джонсона-Скоулза
[44] для итоговой критической оценки стратегии. Он предполагает использование трех критериев: соответствие, осуществимость и приемлемость.
/. Соответствие.
1. Стратегия должна разрешать стратегическую проблему, быть в состоянии справиться с угрозой извне.
2. Стратегия должна опираться на ресурсы и способности.
3. Стратегия должна соответствовать целям организации в виде требуемых значений показателей.
//. Осуществимость.
1. Имеется ли достаточно ресурсов для реализации данной стратегии?
2. В состоянии ли филиал достичь необходимого уровня операционных показателей?
3. Как будут реагировать конкуренты и как мы будем отвечать на их действия?
///. Приемлемость.
1. Какова будет финансовая эффективность компании?
2. Существует ли риск ухудшения взаимоотношений компании с ЗС?
3. Каково будет влияние предлагаемой стратегии на внутренние системы и процессы?
Далее перейдем к рассмотрению теста Румельта
[45].
Он предложил для оценки стратегии четыре критерия: последовательность, гармоничность, преимущество и осуществимость. Рассмотрим каждый из них.
/. Последовательность.
Данный критерий основан на том, что предлагаемая стратегия не должна идти в разрез с целями и политикой компании. Таким образом, ключевой функцией стратегии является обеспечение согласованности всех организационных действий.
//. Гармоничность.
В центре внимания данного критерия находится создание социально значимой ценности: оценка экономических взаимоотношений, определение того, сможет ли быть создана ценность для поддержания потребности в выбранной стратегии в долгосрочной перспективе.
Основным моментом оценки гармоничности стратегии является выявление причин существования данной компании, а также экономических оснований, определяющих данных бизнес, а затем изучение последствий ключевых изменений.
///. Преимущество.
Данный критерий позволяет оценить конкурентное преимущество, или способность компании удерживать создаваемую ей ценность. При этом стратегия должна обеспечивать создание и сохранение конкурентных преимуществ на основе одного из трех источников:
– превосходство в навыках и способностях;
– превосходство в ресурсах;
– превосходство в позиции.
IV. Осуществимость.
Оценка по данному критерию в целом совпадает с оценкой аналогичного показателя по тесту Джонсона-Скоулза и здесь нецелесообразно ее повторять.
Следующий метод оценки приемлемости выбранной стратегии компании называется «Концепция 4Е»
[46] (Грант, 2002). Данная концепция предусматривает оценку по следующим критериям: эффективность, результативность, экономичность и справедливость.
/. Эффективность.
Эффективность реализуемой стратегии складывается из отношения результативности к экономичности.
//. Результативность.
Результативность представляет собой оценку способности компании достигать поставленных целей.
