Но почему далеко не все мини-заводы в Америке работают прибыльно? Это вопрос правильного выбора бизнес-модели и качества управления. Скажем, в SeverCorr специалист по сбыту продукции мгновенно узнает, что у клиента появились проблемы, например, с качеством. Он получает эту информацию от производственника. И металлолом покупает здесь не генеральный или коммерческий директор, а замначальника цеха. А все остальное закупает мастер: все ремонтные услуги, подшипники, запчасти и все, что нужно.
Таким образом, начальники цехов и работники SeverCorr получили соответствующие полномочия и фактически превратились в руководителей производства; им были предоставлены также опционы на акции компании. Бригады, входившие в состав цеха, стали, по сути, самоуправляемыми. Если оказывалось, что тот или иной работник не отвечает требованиям бригады, что из-за него снижаются доходы других членов бригады, она могла применить к нему меры воспитательного характера, вплоть до увольнения. Иными словами, все участники производства оказались вовлечены в саморегулирующуюся систему, развивающуюся эволюционным путем, обусловленным технологическими процессами завода. Здесь буквально каждый видит, что именно способствует увеличению объемов выпуска стали и повышению ее качества, для этого не нужны сторонние консультанты и презентации в формате PowerPoint. Все это постоянно находится в поле зрения начальника цеха, который без промедления реагирует на любой тревожный сигнал, так как от эффективности производства зависит его премия.
Такая бизнес-модель позволяет с персоналом, численность которого не превосходит 800 человек вместе с субподрядчиками, производить тот же объем продукции, что и на интегрированном заводе Severstal Dearborn, представляющем собой часть комплекса Rouge, построенного еще легендарным Генри Фордом, где в 2010 г. работало 2000 человек. (В свое время мне довелось реструктурировать этот завод, также считавшийся высокопроизводительным!)
Инновации в управлении
Таким образом, для инновационной компании не менее важными, чем новые технологии производства, разработка и выпуск новых товаров, способных завоевать рынок, оказываются нововведения в сфере управления.
Почему они так необходимы? Что отличает их от инноваций в других сферах? Что выделяет среди других такие компании, как General Electric, DuPont, Procter & Gamble, Visa, Linux? Большой объем выпускаемой продукции? Да. Умные, способные и опытные сотрудники? Несомненно. Выдающиеся лидеры? Конечно. Но, может быть, что-то еще?
Отвечая на эти вопросы, Гари Хэмел – основатель международной консалтинговой компании Strategos (Чикаго, США), директор Лаборатории менеджмента (Кремниевая долина, США) – утверждает, что это инновации в управлении (Hamel, 2006)
[415]. И в подтверждение своего вывода приводит следующие неоспоримые факты.
В начале XX в. General Electric усовершенствовала самое известное изобретение Томаса Эдисона – промышленную исследовательскую лабораторию. Менеджмент был привнесен в беспорядочный процесс научных открытий как дисциплина, и в результате на протяжении следующих 50 лет General Electric получила больше патентов, чем любая другая компания Америки. Мелкие изобретения регистрировались в среднем каждые 10 дней, а серьезные достижения – каждые полгода.
Компания DuPont в 1903 г. впервые провела расчеты сравнительной окупаемости инвестиций для стандартизации сравнения эффективности работы своих подразделений. Тем самым она стала первопроходцем в развитии техник бюджетирования капиталовложений. Следуя принципу конкуренции инвестиционных проектов в условиях ограниченности финансовых ресурсов, компания стала одним из промышленных гигантов Америки.
Успех компании Procter & Gamble в индустрии потребительских товаров начался в 1930-е гг., когда здесь был формализован подход к бренд-менеджменту. В то время управление нематериальными активами было в новинку. И с тех самых пор компания стала наращивать нематериальные активы. Сейчас портфель компании наполняют 50 брендов, из которых 24 имеют оборот свыше $1 млрд в год.
Visa, первая в мире фактически виртуальная компания, добилась успеха благодаря организационным инновациям. Сформировав в США консорциум, банки-основатели Visa положили начало широко известному в мире бренду. Сейчас Visa – глобальная сеть, связывающая более 21 000 финансовых институтов и 1,3 млрд владельцев кредитных карт. Ежегодный торговый оборот по картам Visa составляет $4,8 трлн.
Компания Linux – лучший пример инноваций в сфере управления: здесь осуществлена разработка программ на основе открытого исходного кода. Ядро операционной системы Linux и его компоненты создаются и распространяются в соответствии с моделью разработки свободного и открытого программного обеспечения. Эта инновация стала эффективным механизмом координации деятельности разбросанных по всему земному шару отдельных разработчиков, направленной на достижение одной цели.
Эти примеры показывают, как крупные достижения в сфере управления обеспечивают компаниям преимущества и приводят к радикальным изменениям во всей их деятельности. Г. Хэмел называет три условия, при которых инновации в сфере управления создают долгосрочные преимущества:
• инновации базируются на новых принципах, которые бросают вызов традиционному управлению;
• инновации должны быть системными и охватывать большой спектр методов и процессов;
• инновации являются частью непрерывного процесса нововведений, со временем приводящего к усовершенствованиям.
В качестве характерного примера он приводит опыт компании Toyota, сделавшей ставку на своих рядовых сотрудников, способных, по убеждению руководства компании, решать проблемы, быть новаторами и изменять технологии производства. В то время как американские конкуренты для улучшения процессов производства полагались на штатных экспертов, Toyota приложила усилия к тому, чтобы дать каждому работнику соответствующие навыки, инструменты, и разрешила им решать проблемы по мере возникновения, а также выявлять ситуации, которые были чреваты появлением новых проблем. В результате компании удалось получить более 540 000 новаторских предложений от работников своих предприятий. Американские автопроизводители, следовавшие принципам традиционного управления, должны были испробовать все другие методы, пока не пришли к выводу, что реальное преимущество Toyota заключается в использовании творческих способностей простых сотрудников. Удивительным образом это напоминает массовое рационализаторское движение в Советском Союзе 1960–1970-х гг. Существенная разница «лишь» в том, что у нас это движение носило до известной степени формальный характер, нередко осуществлялось для галочки, а в Японии к нему отнеслись серьезно и с огромной пользой для национальной экономики. Этот пример показывает, что чем дальше от традиции уходит принцип, лежащий в основе инновации в сфере управления, тем дольше он оставляет в недоумении конкурентов.
