Таким образом, за осознанием необходимости управленческих инноваций должен следовать поиск новых принципов. Ни одну серьезную проблему нельзя решить устаревшими методами. Подобно тому, как ученым, желавшим понять субатомное строение вещества, пришлось отказаться от законов Ньютона в пользу сомнительной в то время квантовой механики, новые проблемы в сфере управления требуют новых подходов к их решению.
В этом контексте весьма поучителен пример из истории компании Visa. К 1968 г. американская индустрия кредитных карт распалась на ряд несовместимых коммерческих банковских систем. Это привело к хаосу и поставило под угрозу выживание начинающих фирм. Было организовано обсуждение возникшей проблемы, в ходе которой 38-летний банкир Ди Хок из Сиэтла вызвался построить систему, позволяющую банкам взаимодействовать через брендовые кредитные карты и счета, в то время как между банками идет конкурентная борьба за клиентов. Немногочисленной команде Ди Хока потребовались месяцы, чтобы сформулировать радикальные принципы управления своей деятельностью:
• власть и деятельность в системе должны быть максимально распределены;
• система должна быть самоорганизующейся;
• управление должно быть распределенным;
• система должна одновременно сочетать сотрудничество и конкуренцию;
• система должна быть очень гибкой и долговечной;
• система должна стать корпоративной собственностью и должна быть справедливой.
Как представляется, эти принципы имеют весьма универсальный характер, и их полезно было бы осмыслить руководителям многих российских корпораций.
Как показывают приведенные выше примеры, инновационная деятельность в сфере управления и, соответственно, поиск принципов, на которые должна опираться управленческая работа, имеют давнюю историю. В 1924 г. несколько дальновидных принципов управления предложила признанный специалист в области менеджмента Мэри Паркер Фоллет в своей книге «Творческий опыт» (Follett, 1924). Вот эти принципы:
• Лидерство определяется не властью, но способностью укрепить веру в это лидерство. Самая существенная работа лидера заключается в воспитании последователей.
• Проблемы лучше решаются не навязыванием единственной точки зрения за неимением других, а борьбой за эффективное решение, которое объединяет все проблемные вопросы.
• Большая организация представляет собой совокупность локальных сообществ. Индивидуальный и организационный рост происходит, когда эти сообщества самоуправляемы.
Можно ли сформулировать практические рекомендации тому, кто вдруг осознал, что существующие процессы управления в компании лишь обостряют проблему и тормозят развитие? Хэмел предлагает начать с ответа на следующие вопросы, связанные с управлением:
• Кто непосредственно осуществляет эти процессы?
• Кто имеет полномочия их изменить?
• Каковы цели того или иного процесса? Чем измеряется успех?
• На кого и как воздействуют существующие процессы управления?
• Кто принимает участие в этих процессах?
• Какая информация необходима для реализации того или иного процесса?
• Какие аналитические инструменты используются?
• Каковы промежуточные и конечные результаты того или иного процесса управления? Каковы главные критерии эффективности процесса?
• Как и кому транслируются принимаемые решения?
• Как тот или иной процесс управления взаимодействует с другими процессами?
Когда ответы на эти вопросы готовы, нужно собрать всех, кто имеет к ним отношение, чтобы они дали свою оценку качеству управления. Не следует думать, что с первого раза удастся согласовать все имеющиеся позиции и получить необходимые санкции на изменения в существующих процессах управления. Наверняка понадобится проведение испытаний, которые позволят протестировать предлагаемые инновации, не меняя сложившуюся структуру организации. Иными словами, сконструировать условную проблемную ситуацию и оценить, приведет ли новый процесс принятия решений к эффективному преодолению этой ситуации. Соответственно, новые принципы управления на протяжении некоторого периода должны применяться параллельно со старыми. Цель подобной работы – создать портфель смелых предложений по управлению компанией, способных обеспечить победу в конкурентной борьбе.
Уроки для российских компаний
Любая компания, отстаивающая свою конкурентоспособность на рынке, должна быть инновационной. Дискуссии о том, какую компанию можно считать инновационной, лишены глубокого смысла.
Эксперты отмечают, что в нашей стране инновационная деятельность компаний, рассчитывающих на государственную поддержку, осуществляется только в русле поддерживающей парадигмы. Едва ли такую практику можно признать рациональной. Система поддержки инноваций в России должна быть перенастроена таким образом, чтобы развивать именно те технологии, которые обладают «подрывным» потенциалом. Это соображение согласуется с выводами теории Кристенсена, показавшего, что практически любая подрывная инновация, какими бы сильными ни были ее технические характеристики, при выходе на рынок сталкивается с мощным противодействием компаний, имеющих свои интересы и, как правило, обладающих значительными ресурсами, а потому способных дать отпор многим нововведениям.
Следует согласиться с В. Вексельбергом
[416], полагающим, что инновации – это риск и культура риска должна присутствовать изначально в наших подходах к выработке новых решений в поисках новых продуктов и проектов. По его мнению, на данный момент ни одна из «нормальных российских компаний» в текущей своей деятельности не готова и не хочет брать на себя риски, связанные с инновациями. В этой связи нужно понимать, «что, например, компания „Роснано“, с учетом того мандата, который ей дан государством, никогда не была способна осуществлять инновации. Эта компания несет 100 %-ную ответственность за те инвестиции, которые она осуществляет в рамках тех проектов, которые сама же и отбирает». При этом ее партнеры – частные компании – берут на себя всю ответственность, связанную с реализацией проектов
[417].
Разумеется, это не означает, что поддерживающими инновациями не стоит заниматься. Очевидно, что для состоявшейся фирмы удовлетворение потребностей наиболее требовательных сегментов потребителей – это вполне адекватная стратегия. Но в случае фирмы-новичка поддерживающая инновация становится очень рискованным делом. Попытки занять место в таком рыночном сегменте с большой вероятностью вызовут отпор «старожилов» отрасли, поэтому разумным выходом в подобном случае может стать либо отказ от неосторожно выбранной стратегии, либо, если найдется такая возможность, продажа бизнеса компаниям, господствующим в данном сегменте.
