Управление качеством. Процедуры управления качеством определяют как технические аспекты (контроль качества), так и организационные (обеспечение качества). То есть должны охватываться все аспекты проектной деятельности. В проектной деятельности управление качеством часто относится к обеспечению соблюдения принятых стандартов, включая КСУП.
Безопасность окружающей среды. Могут задаваться процедуры анализа воздействия на окружающую среду и обеспечения техники безопасности и охраны труда.
Пусконаладочные работы. Описываются процедуры организации пусконаладочных работ, проверки и тестирования оборудования, проведения испытаний и сдачи проекта.
Сюда относятся процедуры по подготовке организации к вводу в действие системы, включая обучение персонала; организация работ по оформлению и утверждению актов сдачи компонентов системы; проведение опытного функционирования системы (проверка работоспособности и взаимодействия подразделений организации с подсистемами системы, выявление неисправностей и отказов, определение фактических технико-экономических показателей системы и корректировка документации, устранение дефектов, оформление протокола); приемочные испытания (оценка качества разработки системы, проверка готовности организации к промышленному функционированию системы, оценка качества опытного функционирования, проверка документации на систему); ввод в действие системы (оформление и утверждение протокола опытного функционирования и акта приемки системы в промышленное функционирование); корректировка, доработка и выпуск эксплуатационных документов; организация промышленной эксплуатации и развитие системы.
8.2
Структура концепции проектного управления
Для того чтобы разрабатываемые в рамках КСУП документы не противоречили друг другу, сначала разрабатывается концепция проектного управления в компании, в которой описываются общие подходы к организации управления проектами. Примерная структура концепции приведена ниже.
ПРИМЕР. Концепция проектного управления в компании АВС
Введение.
Существующая модель управления проектами в компании.
Предполагаемая модель управления проектами в компании.
1. Общие положения.
1.1. Цели внедрения проектного управления в компании.
1.2. Основные регламенты и положения проектного управления.
2. Структура проектного управления в компании.
2.1. Организационная структура компании в части управления проектами.
2.2. Распределение ответственности за реализацию проектов в компании.
2.3. Роль проектного офиса.
2.4. Полномочия руководителя проекта. Рычаги управления.
3. Организация взаимодействия.
3.1. Уровни управления проектами. Приоритет проекта.
3.2. Порядок взаимодействия между функциональными подразделениями и проектным офисом при реализации проектов.
3.3. Порядок взаимодействия между специалистами одного подразделения в рамках проекта.
4. Этапы проекта.
5. Планирование проекта.
6. Управление проектом.
7. Управление финансами.
8. Управление персоналом.
8.1. Назначение персонала.
8.2. Премирование и стимулирование персонала.
9. Планирование деятельности.
9.1. Планирование в компании.
9.1. Управление ресурсами. Порядок перераспределения ресурсов между проектами.
10. Организация работы с подрядчиками и соисполнителями.
11. Управление рисками. Управление изменениями.
12. Контроль, анализ, отчетность.
13. Завершение, оценка, подведение итогов проекта.
14. Организация документооборота.
15. Бизнес-процессы проекта.
Глоссарий.
После разработки концепции начинается разработка управленческих документов – процедур и регламентов, определяющих порядок управления проектами в компании.
ПРИМЕР. Рекомендации для внедрения в компании проектного управления (фрагмент)
В крупной компании делалась попытка самостоятельного внедрения проектного управления. При этом были проигнорированы такие важные понятия, как признаки проекта, границы проекта, стратегический план, продукт проекта и т. п. В итоге в реестр проекта попали мероприятия, процессы, закупки комплектующих. Это вносило большую путаницу, под проектом понималось множество действий, таковыми не являющихся или таких, которые нецелесообразно представлять в виде проекта (закупка расходных материалов). Консультанты предложили ряд рекомендаций по исправлению ситуации, приведенных ниже.
1. Технология проектного управления должна стать инструментом реализации стратегических и оперативных целей компании. Для этого в реестре проектов необходимо:
1.1. Выделить (определить) проекты различного уровня:
а) стратегические проекты уровня компании;
б) стратегические проекты уровня конкретной бизнес-единицы;
в) проекты уровня подразделений (оперативные).
1.2. Мероприятия и процессы должны фиксироваться в отдельном перечне.
1.3. Вывести из реестра проектов все проекты, связанные с закупкой чего-либо (за исключением инвестиционных проектов).
1.4. Все инвестиционные проекты необходимо готовить в проектной форме:
– идея проекта;
– постановка задачи;
– описание результата (продукта проекта);
– стратегический план;
– план по вехам;
– собственно обоснование;
– ограничения;
– допущения;
– план проекта.
1.5. В случае принятия решения о реализации инвестиционного проекта на начальной стадии обеспечить назначение руководителя проекта и разработку плана проекта.
2. Организация работы функциональных руководителей.
2.1. Если руководителя бизнес-единицы (функционального подразделения) назначили руководить проектом стратегического развития, он должен организовать свою работу по принципу пропорционального деления времени.
2.2. Если руководителем проекта является руководитель бизнес-единицы (функционального подразделения), то ему надо помочь организовать работу по планированию и реализации проекта. Эту задачу необходимо возложить на проектный офис.
3. Система планирования.
3.1. Необходимо внедрение системы планирования проектной деятельности, основанной не на фискальных, а на управленческих принципах.
3.2. Детальное планирование осуществлять только для крупных проектов стратегического развития.
