– История развивалась следующим образом. В 1998 году у нас вышел первый тираж в 300 экземпляров, и я показывал образцы инвесторам. Идея Cybiko понравилась Стиву Кейсу, тогдашнему CEO America OnLine, они вошли в проект, и мы выпустили тираж 250 тысяч экземпляров.
– Разошелся он в Америке?
– Да. За четыре месяца мы продали 250 тысяч экземпляров. Нас узнавали на улице, общий тираж всех изданий, которые написали о Cybiko, превысил 650 миллионов экземпляров, телевизионные каналы говорили о нас.
В чем была проблема? Проблема заключалась в том, что весной, когда мы готовились к Christmas Sales, нам нужно было принять правильное решение о том, сколько экземпляров производить. Ритейлеры, с которыми мы вошли в контакт – Walmart, OfficeMax, Electronic Boutique, – заказали нам 700 тысяч устройств. Но платить за производство этих устройств мы должны были весной, еще до начала продаж.
Начинался бум мобильных телефонов, которые в те времена использовали точно такой же процессор Hitachi, как и мы. Мы пришли к Hitachi, и завод Hitachi сказал нам сразу: «Если вы хотите хоть что-то получить осенью, то заплатить должны сейчас. Скажете произвести 700 тысяч процессоров Hitachi, значит, мы их произведем, но деньги сразу».
Мы начали считать. Каждый процессор стоит четыре доллара, три миллиона долларов мы найдем. Дело в том, что потом надо будет заплатить еще 46 долларов за устройство, а это еще 20–30 миллионов долларов, которые нам надо где-то взять. Деньги от ритейлеров, если все будет в порядке с продажами, мы получим только в начале следующего года.
Это страшный кассовый разрыв, игра ва-банк. Консервативная точка зрения была в том, чтобы произвести 200–250 тысяч устройств, агрессивная точка зрения – 400 тысяч экземпляров. В итоге мы произвели 400 тысяч экземпляров, а продали 250 тысяч экземпляров. Думаю, что продали бы весь тираж, если бы не рухнул NASDAQ.
– Как падение NASDAQ повлияло на покупательские предпочтения?
– Началась реальная рецессия. Закрывались автомобильные дилерские сети, гигантская сеть офисных центров подала на банкротство, людей увольняли десятками тысяч в день. Деньги теряли не только инвестиционные фонды, но и простые люди. Все население было вовлечено в игру под названием NASDAQ, это был всеамериканский МММ.
Найти инвестиции в таких условиях было сложно. Компания постепенно прекратила разработки, а я вышел из проекта.
– Как развивались дальнейшие события с точки зрения предпринимательской истории? Ты переключился на ресторанный бизнес или были другие зоны внимания?
– После Cybiko я был увлечен флешмобами. Кроме бизнеса я интересуюсь современным искусством, перформансами. Вдруг мои увлечения отозвались эхом во флешмобах. У нас был сайт, мы провели 70 акций в России, три мировые акции. На базе всего этого в 2004 году появилось FAQ-Cafe, потом появились новые рестораны. В 2005 году сомкнулись мой многолетний опыт разработки программ и глубокий опыт управления рестораном. Мы смотрели на рынок, не понимали, почему нет такой программы, которая бы устраивала бы меня как ресторатора. Мне хотелось, чтобы все мои бизнес-процессы находились в одном месте: и финансы, и управление персоналом, и касса, и склад, и логистика, и видеонаблюдение, и многое-многое другое. Я не хотел иметь зоопарк из 11 программ, я хотел иметь одну программу, которая бы делала все, а я бы занимался творчеством. Это утопическая идея, но тем не менее мы с Максимом Нальским, моим партнером, инвестировали деньги с целью создать лучшую в мире систему управления ресторанным бизнесом.
– Вы целитесь в мир? Это продукт не только для российского рынка?
– Мы уже сейчас имеем инсталляции за рубежом. К 2015 году мы планируем иметь как минимум 50 процентов продаж за рубежом. Как всегда, мы ошиблись со сроками по разработке. Мы делали программу не год-полтора, а почти четыре. В 2008 году мы начали продажи, в 2009-м мы их продолжили. За два последних года количество установок iiko превысило 1400.
– Сейчас именно iiko занимает большую часть твоего времени?
– Да. Я не думал, что буду так глубоко участвовать в этом проекте, но когда у нас появились такие заказчики, как «Сбарро», «Кофе Хауз» и другие, степень ответственности возросла настолько, что я уже не мог передать компанию кому-то другому. Я не занимаю какую-то конкретную должность в компании, я являюсь председателем совета директоров и акционером, но тем не менее я участвую в постановке задачи, наши рестораны доблестно выступают в качестве бета-тесторов новых версий. Пока продукт не выйдет на международный уровень, я буду продолжать активно участвовать в его работе.
– Судя по тому, что я читал о тебе, и по тому, что мы с тобой сегодня обсуждаем, почти все проекты, в которых ты участвовал, не делаются в реальные сроки.
– Да, это типичная ошибка и разработчиков, и предпринимателей. Всегда кажется, что можно сделать быстрее. Вопрос в размере ошибки: ты можешь ошибаться в три, пять или десять раз.
– Для многих срыв сроков оборачивается большим количеством нервов, зачастую сорванными проектами. Что нужно делать, когда срываются сроки? Каковы правила поведения?
– Точно предсказать сроки можно только тогда, когда ты идешь туда, куда уже ходил. Предпринимательская деятельность похожа на экспедицию, поход на неизведанную вершину. Вроде бы эта вершина в облаках видна, но идти надо будет через ущелье, перевалы, ледники, и ты не знаешь, сколько туда идти, можно ли туда вообще прийти. Ты снаряжаешь команду, берешь медикаменты и идешь в неизвестность. На глазок ты оцениваешь по картографическим данным, что будет столько-то перевалов, столько-то ледников, что нужно будет столько-то времени.
Ты идешь, и выясняется, что надо не семь ущелий преодолеть, а двенадцать, и оказывается, что там не только горные реки, но есть озеро или болото, а у тебя нет с собой чего-то, что нужно, чтобы пройти через них. В самый ответственный момент кто-то из твоей команды говорит, что он устал и пошел обратно. В такой момент ты находишься на грани срыва экспедиции. Что с этим делать? Брать в пять раз больше провизии, в пять раз больше людей? Нет, так не получится.
– Означает ли это, что любое начинание в области бизнеса и предпринимательства должно находиться под давлением? Дефицит с точки зрения сроков, необходимость бежать куда-то, уход людей и недостаток средств – необходимые составляющие, которые позволяют использовать изобретательность и находить нестандартные решения? Если бы было в пять раз больше средств, то, может, ничего и не получилось бы?
– Гай Кавасаки лучше всех написал про стартапы. У него есть книжка «Стартап: 11 мастер-классов». Одна из концепций, которая там высказывается, – это необходимость постоянно быть в дефиците ресурсов. По жизни так и бывает. Нельзя сказать, что излишек ресурсов всегда помогает стартапу. Жизнь говорит о том, что состояние постоянно подтянутого пояса дисциплинирует и заставляет фокусироваться на главном. Когда у тебя постоянно не хватает ресурсов и времени, твоя команда дисциплинируется и отпадают самые слабые, неверующие, в команде сохраняются те люди, которые верят в конечный результат.
