Гости отеля испытывали на себе то самое легендарное гавайское гостеприимство «алоха». Ежедневно в полдень сотрудники собирались в лобби и начинали петь, танцевать хулу и играть на укулеле. Каждого гостя приветствовали по имени, угощали свежей папайей, бананами, гуавой – и дарили им цветы протеи из собственных садов.
Как генеральный директор Майк считал, что сотрудники – это «охана» («семья» по-гавайски), и ежемесячно проводил общие собрания, чтобы все знали, что происходит в отеле. Эти собрания было трудно организовать, потому что в любой момент кто-то был занят с гостями, а у кого-то был выходной. Несмотря на это, Майк ориентировался прежде всего на ценности отеля и стремился к тому, чтобы в собраниях участвовало как можно больше сотрудников.
Вместо того чтобы проводить все собрания самому, как это обычно делают все боссы, он разделял эту обязанность с главами разных отделов: в один месяц ответственность лежала на директоре по маркетингу, в другой главным был менеджер по еде и напиткам, в третий – руководитель отдела обслуживания номеров и так далее.
Ведущий обладал неограниченными полномочиями и творил что хотел. По сути, в коллективе проходил своеобразный конкурс на проведение самого интригующего собрания. Все ждали этих собраний: они всегда были полны сюрпризов. Одновременно сотрудники развивали свои ораторские и лидерские навыки.
А вы – вы всегда самолично ведете собрания коллектива? Возможно, в вашей компании развился бы творческий дух, если бы ведущие менялись и сотрудники имели возможность порулить?
Это не мелочь. В передачу Sunday Morning телеканала CBS от 31 августа 2014 года было включено интервью Роберта Леверинга, одного из создателей рейтинга Fortune «100 лучших мест для работы», где он рассказал о взаимосвязи доброго отношения к сотрудникам и прибыли компании. Такая взаимосвязь действительно существует.
Леверинг цитирует опрос Gallup, показавший, что только «трех из десяти сотрудников можно назвать активно вовлеченными, то есть любящими свою работу или относящимися к ней с энтузиазмом», и исследование, согласно которому «не вовлеченные в жизнь компании сотрудники обходятся организациям в 550 млрд долларов в год».
Занимаетесь ли вы вовлечением сотрудников, предлагаете ли им возможность участвовать в планировании ее будущего – или просто указываете, что делать и куда идти?
Готовы ли вы поделиться контролем над собраниями?
Когда я был пацаном, никто ни с кем не сотрудничал: взял камеру и говоришь приятелям, кто что делает. Теперь, когда я вырос, в основе съемки лежит признание талантов каждого из участников и понимание того, что в одиночку мы ничего бы не сделали.
Стивен Спилберг, кинорежиссер
Однажды коллега подверг сомнению целесообразность разделения контроля: «Все мы постоянно в цейтноте, так что наша цель – быстро сделать все и разойтись. Я единственный, у кого есть вся информация, – плюс к этому я босс; так кому и вести собрание, как не мне?!»
Я ответила: «Понимаю, да: так всегда все и делалось. Но времена изменились». Большинство современных людей выросли на интернете – а там полная демократия, каждый может высказаться, каждый может создать и настроить свой мир под себя и отслеживать только то, что интересно ему лично. Люди привыкли всё контролировать самостоятельно. Они публикуют что хотят, когда хотят и где хотят – на YouTube, Facebook, в Twitter и Pinterest… Они создают собственные музыкальные станции на Pandora. Они не просто смотрят любимые телепередачи вроде American Idol или Dancing with the Stars – они определяют судьбы участников, голосуя за них. Они становятся творцами шоу.
И вдруг, приходя на совещание, они теряют контроль, теряют возможность совместного творчества. Результат – физически они еще с вами, но психологически уже очень далеко.
18 августа 2014 года в журнале Harvard Business Review вышла статья Гретхен Гэветт под названием «Чем на самом деле занимаются люди во время телеконференций», содержавшая интригующие (и огорчительные?) статистические выкладки. «27 % участников признались, что им приходилось засыпать во время такого общения, а 13 % честно сказали, что вместо офиса они в момент звонка находились на ипподроме, на репетиции свадебной церемонии, в туалете придорожного кафе, на барбекю, в солярии, в примерочной или (мой любимый ответ) ловили на улице сбежавшую из дома собаку».
Это было бы смешно, если бы подобная невнимательность и незаинтересованность не стоили организациям миллионов недополученной прибыли.
Что же делать? В статье приводится предложение автора бестселлеров о нетворкинге Кейта Феррацци организаторам «внедрить принцип пяти минут в начале встреч и телеконференций и поочередно дать каждому возможность высказаться о том, что происходит в их частной и профессиональной жизни. Так участники настроятся внимательно слушать друг друга».
Общение – не для сторонних наблюдателей
Интереснее всех тому, кто больше говорит.
Руфь Рид, мама Сэм Хорн
Впредь каждый раз, когда вы будете вести какую-нибудь встречу, спрашивайте себя: «Как я могу вовлечь людей во взаимодействие, вместо того чтобы выступать в одиночку и выдавать всю эту информацию в одностороннем порядке?»
Об этом задумалась предприниматель Мики Агравал – и превратила автограф-сессию в веселое интерактивное мероприятие. Вместо того чтобы монотонно зачитывать отрывок из своей книги, она предложила пришедшим поиграть в игру Inside the Author’s Studio («В мастерской автора», по мотивам телешоу Inside the Actors Studio канала Bravo). Все зрители играли роль ведущего шоу, Джеймса Липтона, и, вместо того чтобы пассивно смотреть на автора и слушать ее чтение, проводили интервью, предлагая Мики вопросы типа «Переживали ли вы “темную ночь души”?», «Как вы нашли своего агента?» и «Как вынуть из себя ту книгу, которая есть в каждом из нас?». Каждый был вовлечен в процесс с начала до конца, потому что говорили в основном именно зрители.
Одна женщина подняла руку: «Сижу и поражаюсь тому, что происходит вокруг. Там, откуда я приехала, подобное просто невозможно. Если бы я призналась кому-нибудь, что пишу книгу, мне бы сказали: “Пишешь книгу? Да ты кто такая? Ты что, Фрэнсис Скотт Фицджеральд?!” И так приятно видеть, как здесь все радуются за вас, вместо того чтобы завидовать».
Отличное наблюдение! Актрису Бетт Мидлер как-то спросили: «Что самое сложное в успехе?» Она ответила: «Найти того, кто искренне порадуется за тебя».
Когда кто-то на наших глазах становится звездой, порой подступает зависть: нас этот успех не коснулся. Они эксперты – мы нет. Но когда организатор мероприятия решает уравнять в правах всех и дать каждому право поучаствовать в общей радости, мы поистине становимся частью успеха другого.
Создайте прецедент значимого участия
