… ничего страшного. Просто смоделируйте этот же бизнес-процесс у того, кто делает его хорошо (рентабельно):
■ у самого себя (если вы пришли из «технарства» и сами, своими руками делали то, что теперь собираетесь делать в масштабах собственной компании);
■ у партнера из смежной области (например, чтобы смоделировать работу официанта, можно просто попросить о помощи знакомого владельца ресторана, который работает в другом конце города, в другой отрасли или в другом сегменте питания: допустим, вы специализируетесь на итальянской кухне, а он на японской – вам ведь нечего между собой делить?);
■ у партнера из диаметрально противоположной области (например, продавца страхования жизни вполне можно моделировать как пример для продавца автомобилей);
■ у конкурента (если его бизнес-процессы видны снаружи; например, человека, работающего «на телефоне» в офисе).
Если вы не понимаете, что я подразумеваю под словом «моделирование», отлистайте назад до момента, когда мы начали говорить, «что нужно делать», и перечитайте еще раз. То есть по факту меняется только первый пункт – вы описываете «как есть» работу чужого сотрудника, а затем последовательно тестируете, к каким результатам это приводит у вас лично.
Второй концептуальный способ сделать такую инструкцию (если у вас стартап) – просто начать как есть, а в процессе корректировать работу сотрудников и наиболее удачные решения постепенно класть на бумагу. Прелесть здесь в том, что сотрудники нового проекта – это неограненный материал, из которого можно слепить алмазы. Ну а если вам удалось получить хотя бы один (алмаз в смысле) – моделируйте его и масштабируйте.
Пара слов о поощрениях и санкциях…
Во-первых, если они прописаны в регламенте, значит, не просто желательно, чтобы вы их применяли, – вы должны (еще раз – должны) их применять. И касается это даже не столько поощрений, сколько наказаний (потому что наказывать сложнее морально). Мне знакомы примеры, где собственник бизнеса, приходя в офис, целуется в щечки с сотрудницами… А потом, собственно, возникает резонный вопрос: как их наказывать? Свои же. Вот и наказывайте «своих» – детей ведь наказываете и ничего.
Во-вторых, поощрение – это не всегда про деньги. Отгул, доступ в Интернет, внимание начальника, грамота, право провести корпоративный тренинг, место возле окна, приоритетное рассмотрение дат на отпуск – тоже вполне желательные штуки… Но, разумеется, лучшее поощрение – это поощрение индивидуальное (когда вы выясняете, что сотруднику действительно важно, а затем либо даете это в качестве пряника, либо лишаете этого – в качестве кнута). Например, у меня в компании разные сотрудники получают зарплату разными способами, в зависимости от их пожеланий – кто-то по предоплате, кто-то только по факту выполнения, кто-то исключительно наличкой… А есть такие предприятия, где специальный человек всем оплачивает счета за квартиру и вещи в стирку относит, чтобы работники не отвлекались на дорогу и очереди.
В-третьих, избавьтесь наконец от мысли, что у вас есть какой-то «социальный долг» перед сотрудниками. «Сотрудники» – это от слова «сотрудничество», и если они начинают дезертировать, срывать процессы или просто неэффективны (с точки зрения уже разработанных для них критериев эффективности) – просто увольняйте их. А если сомневаетесь, вспомните о том, что ваш главный «моральный долг» – это удовлетворение потребностей своих клиентов. И если сотрудники вам мешают это делать (по любым причинам), с какой стати ваши покупатели должны платить им зарплату?
Кстати, по поводу фиксированной зарплаты. Вы уже помните (на примере рыбного магазина), как развращает персонал «ставка», от которой тем более можно отщипывать по кусочку каждый день? То-то и оно. Выход здесь один – платить 30–50 % фиксированной суммы плюс процент пропорционально целевым действиям. И не говорите мне, что не все можно оцифровать, – все можно. Уборщица может получать по 10 % от планируемой зарплаты за каждый из элементов – пол, подоконники, крышки шкафов и полок, плинтусы и кантики вокруг стекла в дверях, посуда и т. п. Нашли пыль на подоконнике – минус 10 %. Офис-менеджер может получать деньги пропорционально ответам на электронную почту, приему звонков, составлению расписания и т. д. В конце месяца смотрите распечатку телефонных разговоров, и если в рабочее время было пропущено больше 3–5 % входящих звонков – здравствуйте, санкции…
Думаю, вы уже уловили, что с поощрениями точно такая же петрушка – все должно быть привязано к цифрам. А то был у меня когда-то на заре трудовой деятельности начальник, который поощрял и наказывал по настроению. Та еще игра в рулетку, скажу я вам…
Как это делают другие
За время моей практики в маркетинге у меня накопилось довольно много примеров важности формализации бизнес-процессов. Я лично внедрял такие проекты для уже упомянутых Extreme Party и «Петро Сорока», а во время написания этой книги – для эсэмэмщика Сумского государственного университета (входит в топ-4 университетов Украины). Но, пожалуй, наиболее наглядный пример – это тот самый Fit Curves, чей успех целиком и полностью зиждется на проработанных инструкциях. И не надо меня тыкать носом, что он заокеанский, – более 12 000 клубов в 92 странах мира как бы намекают всем нам, что хорошо разработанные стандарты действуют вне зависимости от национальной, языковой или культурной принадлежности.
Вот какую историю рассказала мне Ольга Борисовна Сорока, которая, как вы помните, лично внедряла «буржуйские» рекомендации на ниве постсоветского пространства:
«Для меня очень интересным опытом стал опыт Юлии Матвеевой. Когда мы с ней познакомились, мне было 43 года, а ей – 23 (практически мой ребенок). Она начала открывать клубы один за другим – первый, второй, третий, четвертый… Просто как колесо какое-то. Глядя на нее, я сама себе говорила: „Ничего себе, вот это гений“. В конце концов я преодолела свою гордыню (как же, я такая великая, а она – ребенок) и все-таки подошла к ней поговорить.
Оказалось, что у Юлии болеет ребенок. Она искала себе подработку и обратилась к Светлане Спиваковой, чтобы устроиться домработницей. А Светлана вместо этого предложила ей шанс и помощь в открытии бизнеса. Единственным условием было – выучить все материалы, которые предоставляет компания, иработать четко по стандартам. Юля так и сделала.
Когда я подошла к ней поговорить, у Юли было четыре клуба. Успешных. А у меня один, и тот на соломенных ногах, всеми ветрами шатаемый. Поэтому вопрос, который я ей задала, был очень логичным: «В чем твой секрет?» Но в ответ я услышала такой: «Никакого секрета нет – учи диски».
Мой прошлый опыт, мое образование, мое желание «объяснять своими словами», а не по стандартам сыграли со мной злую шутку. Я думала, что я умнее Гарри Хэвина, оказалось – надо просто учить диски. Юля только подтвердила мои догадки. На вопросы «Где ты училась?», «Кем работала раньше?» она ответила, что работала посудомойкой в трех ресторанах и занималась уборкой квартир, а когда увидела возможность – начала работать с удвоенной силой, потому что боялась, что этой возможности может не стать».
