Однажды вечером, когда Мейерс занимался боулингом, он увидел нескольких «проблемных» служащих из последней организации, где он работал. Один из наименее мотивированных работников — его он запомнил очень хорошо — взял в руки шар, подошел к черте и покатил его. Затем он принялся кричать и прыгать от радости. Как вы думаете, почему он вдруг почувствовал себя таким счастливым? Для Мейерса ответ был очевиден: этот служащий сделал качественный бросок — он сбил все кегли.
Цели должны быть ясными
Причина, по которой люди не кричат от радости в организациях, по мнению Мейера, состоит, в частности, в том, что неясно, чего ожидают от них. Продолжим эту аналогию с боулингом. Представьте, что люди подходят к дорожке и замечают, что в конце ее кегли отсутствуют, т. е. они не знают, какова их цель. Как долго вам хотелось бы катать шары, не имея кеглей? И все же в мире работы люди занимаются игрой в шары без всяких там кеглей и в результате не могут определить, насколько хорошо они играют. Менеджеры знают, что должны делать их люди (подчиненные); они просто не берут на себя труд сказать им. Они считают, что люди и так знают. Никогда не исходите из того, что всем все и так известно, если речь идет о постановке целей.
Достижение целей требует обратной связи
Когда менеджеры исходят из того, что их люди знают, чего от них ожидают, они создают вторую неэффективную форму боулинга. Они ставят кегли, но, когда игрок в шары собирается запустить шар, он замечает, что поперек дорожки вертикально висит лист бумаги. Поэтому когда игрок запускает шар и тот проскальзывает под листом, игрок слышит стук, но не знает, сколько кеглей он сбил. Если его спросить о результате, он отвечает: «Не знаю, но как будто неплохой».
Это похоже на игру в гольф ночью. Многие из наших друзей бросили гольф. Когда мы спрашиваем их почему, они говорят: «Игровые дорожки слишком переполнены». Когда мы предлагаем им играть ночью, они смеются: кто же станет играть в гольф, не видя флажков у лунок?
То же самое происходит, когда смотришь игру в футбол. Сколько людей в нашей стране стали бы сидеть перед своими телевизорами по субботам или воскресеньям днем или по понедельникам вечером, наблюдая, как две команды бегают туда-сюда по футбольному полю, если бы не велся счет?
Чтобы двигаться к цели, людям нужна обратная связь, показывающая степень их продвижения к цели.
Первостепенным мотивирующим фактором является обратная связь, показывающая текущий результат.
Вторым способом подчеркнуть это является девиз, который часто цитировал бывший наш коллега Рик Тэйт: «Обратная связь — это завтрак чемпионов». Вы можете вообразить такую тренировку для Олимпийских игр, при которой вам не будут говорить, как быстро вы пробежали или как высоко прыгнули? Сама эта идея кажется смехотворной, и все же многие люди работают в организациях, словно в вакууме, не зная, насколько хорошо они выполняют свою работу.
Деньги мотивируют людей только в том случае, если имеется обратная связь с результатами их работы. Разве не случалось так, что вам повышали зарплату, вы радовались этому и тут вдруг обнаруживали, что кто-то другой, который, как вы знаете, не работал так много и напряженно, как вы, получил такую же или даже большую прибавку? Эта прибавка означала лишь повышение в зарплате, но не в мотивации, а как только вы узнали, что она не имеет никакого отношения к результатам вашей работы, она стала демотивацией. Внезапно оказалось, что не имеет никакого значения, насколько напряженно вы работали.
Как только менеджеры убеждаются, что мотивирующим фактором номер один для людей является обратная связь с результатами работы, они обычно вводят третью форму боулинга. Когда игрок подходит к черте, где он должен запустить шар, кегли все стоят на месте и лист бумаги все еще на месте, но теперь в игре появился третий элемент: надзиратель, стоящий радом с кеглями. Когда игрок запускает шар, он слышит стук падающих кеглей. После этого надзиратель поднимает два пальца и говорит: «Вы сбили две». На деле большинство начальников не выражают обратную связь в такой положительной форме, а обычно говорят: «Вы не попали в восемь».
Оценка работы может подорвать качество работы
Почему бы менеджерам не поднять лист, заслоняющий кегли, чтобы все могли их видеть? Потому что в организациях есть прочная традиция, известная под названием проведение оценки деятельности. Мы называем ее NIHYYSOB («Now I have you, you S.O.B.», т. e. «Теперь я поймал тебя, сукин ты сын»). Печально, но многие менеджеры используют проверку деятельности работы сотрудников как ежегодную возможность свести счеты со своими подчиненными.
Как мы отметили в предыдущей главе, процесс оценки работы часто используется для того, чтобы распределить людей в соответствии с так называемой кривой нормального распределения, относя их тем самым к какой-либо категории и искажая качество их работы. В большинстве организаций, когда перед менеджером отчитываются шесть или семь человек, высокая оценка их работы, даже если все они заслуживают этого, вряд ли возможна. Например, менеджерам не так трудно понять, что если они будут оценивать работу своих подчиненных как хорошую, то их собственные руководители потом оценят их работу как плохую. Единственный способ заслужить высокую оценку состоит в том, чтобы дать низкую оценку некоторым из своих людей. Заранее установленный бюджет или процент для повышения зарплаты в группе часто поощряет такую практику.
Одна из самых неприятных задач менеджера — решить, кому дать самую низкую оценку. Большинство американцев выросло с этим черно-белым мышлением (либо выиграл, либо проиграл), согласно которому некоторые люди в любой группе должны проигрывать. Это мышление пронизывает нашу систему образования. Например, учитель пятого класса, проводящий тест на знание столиц государств, даже не подумает дать ученикам атласы, чтобы те могли посмотреть в них ответы. Почему? Потому что тогда все ученики получат 100 %. Вы можете себе представить, что произошло бы с американской системой образования, если бы детям, которым предстоит пройти тест на знание словаря, было разрешено оставить на своих партах словари? Вот был бы восторг!
Ограничьте количество целей
Согласно большинству исследований идеальное количество целей, на котором могут сосредоточиться лучшие работники, — от трех до пяти
[51]. Вам нужно ограничить количество целей перед вашими работниками и попытаться определить несколько главных действий, которые окажут наибольшее влияние и дадут самые необходимые результаты. Как только эти цели будут поставлены, они должны быть записаны, чтобы их можно было часто использовать для сравнения фактического поведения с заданным.
Часто постановка целей считается бумажным занятием — неизбежным злом, нужным для выполнения работы. Когда это сделано и графы с обозначением целей заполнены, работники уходят и делают что хотят до приближения процедуры оценки работы. При постановке целей за одну минуту имеется в виду философия, согласно которой вы все время должны иметь цели под рукой. Нужно, чтобы цели можно было прочесть за минуту, для чего объем текста, излагающего их, не должен превышать 250 слов.
