Заинтересован ли работник в том, чтобы делать меньше работы? Допустим, он придумал, как оптимизировать бизнес-процесс так, чтобы ему лично было меньше работать. Он — молодец? А если он придумал, как вообще можно обойтись без него самого — он молодец? Но обычно такие подвиги для самого работника заканчиваются плохо: начальство решает — обойдемся без него, и сотрудник идет на улицу!
Значит, именно страх оказаться уволенным стимулирует работника не проявлять иррациональную мотивацию. Работник либо делает много бесполезной работы и демонстрирует глупую активность, либо балансирует на грани: как устроить процесс так, чтобы работать меньше, но в то же время не переступить черту, за которой — увольнение.
Рассмотрим корпоративный праздник как средство иррациональной мотивации. Почему нам всем он так жизненно необходим? Почему он необходим нам именно в форме гулянки, а не, допустим, субботника? Потому что корпоратив делается два раза в году — на Новый год и в день рождения фирмы. Корпоратив устраивают не люди, а компания как живое существо. Как можно впихнуть в короткий отрезок времени максимально телесных удовольствий? Только в условиях массовой гулянки. Как тут не вспомнить народные гулянки! В отличие от того, что нам объясняли, будто народ устал и должен сбрасывать напряжение, мы утверждаем, что в процессе гулянок народ не сбрасывает напряжение, а заряжается друг от друга иррациональной энергетикой. Не случайно на таких мероприятиях рождаются смелые идеи и проекты! А «субботник» не есть средство иррациональной мотивации, поскольку это труд, и не есть средство рациональной мотивации, поскольку он коллективен и может служить лишь средством эгоистической мотивации, каковым он и являлся, поскольку реально работы на субботнике мало — больше показухи.
Рассмотрим теперь другую сторону иррациональной мотивации — ту, что лежит на самой поверхности. Это внешний вид работника. Какой руководитель не мечтает об улыбающихся, выглядящих счастливо работниках, неважно, продавцы ли они или работают на конвейере? Такие работники делают меньше ошибок, меньше устают. В результате — больше сделают, если мы правильно стимулируем их рациональную мотивацию (об этом — не здесь). Те же работники хотят выделяться, расти, быть лучшими, то есть стимулируя иррациональную мотивацию, мы создаем условия и для стимулирования рациональной мотивации и косвенно стимулируем достижительную, эгоистическую мотивацию.
Без иррациональной мотивации все разваливается. Работники хотят больше работать, если правильно стимулировать их рациональную мотивацию, но не могут — устали или нет условий, нет настроения. Работники хотят быть лучшими, проявляя эгоистическую мотивацию — но зачем называться «лучшим» в условиях помойки или постоянного стресса?
Мы подошли к самому главному. Оказывается, иррациональная мотивация создает условия для возникновения возможности управления другими типами мотивации, а ее отсутствие делает невозможной работу с другими типами мотивации. То есть работать с ними можно, можно создавать условия для их развития, но мотивационные отклики будут слабыми. Пример: если сравнить с автомобилем, то нам необходимо двигаться со скоростью, допустим, 60 км/ч (оптимум мотивации). Мы нажимаем на педаль газа (рациональная мотивация), но машина едет вяло. Мы давим на педаль еще, открываем воздушную заслонку (эгоистическая мотивация), но мотор чихает и глохнет. А все дело в том, что колеса — спущены (нет иррациональной мотивации). Без колес машина не поедет.
Так же будет и с попытками управления рациональной и эгоистической мотивациями в отсутствии условий для существования иррациональной. Последняя, что характерно, не обязана своим возникновением двум остальным, она появляется от них независимо и этим уникальна.
Иван лежит на печи и нежится. В течение некоторого времени лежания в состоянии «сплена», но не сна, он создает, растит в себе и затем использует чувство удовлетворения происходящим — иррациональную мотивацию. Происходит это так: он полежал, и внезапно для него самого его посетила мысль, как сделать, чтобы печь ездила. Или пришел к Ивану сосед ругаться — Иванова корова щиплет чужую траву. Иван зевнул, поднялся с печки — раскрасневшийся, довольный, веселый — соседу и расхотелось ругаться. По этому делу выпили и за рюмкой задумали новый бизнес. Вот как действует иррациональная мотивация!
Иррациональную мотивацию в наше время никто не стимулирует. Все это происходит от нашего обескультуривания и духовного обнищания. Русская культура переживает глубокий кризис, который коснулся, конечно, и русской культуры управления, успешно замещающейся западной культурой управления. Между тем, мало кому известно, что западная культура управления берет свое начало в Древнем Риме — практичной и рациональной цивилизации. Поэтому западная культура управления почти целиком рациональна и соответствующие методы применяются уже на нас — носителях совершенно другого типа культуры и типа мотивации.
Иррациональная мотивация имеет в России глубокие корни. На что она влияет? Мы уже сказали, что проекты, идеи — с одной стороны и внешнее благополучие работника — с другой — целиком лежат в сфере ответственности именно иррациональной мотивации. Дальше — больше. Мы также сказали, что иррациональная мотивация является необходимым условием развития других типов мотивации — рациональной и эгоистической. Но пойдемте дальше! Иррациональная мотивация является также фундаментом двух важнейших основ бизнеса: лояльности работников и командообразования.
Действительно, на чем базируется лояльность работника к своему руководителю? На рациональной мотивации? Нет, скорее она вызывает чувство причастности работника к своему личному труду, и только. Эгоистическая мотивация? Ну да, работник, конечно, будет хвалить своего руководителя, выслуживаться перед ним, но такой ли верности от него ждут? Нет, верность — чувство иррациональное и только иррациональная мотивация способна его обеспечить. Человек к человеку подбираются «по запаху», по чувству «свой-чужой», совершенно иррациональному, неподвластному анализу. Так руководитель выбирает себе подчиненных, так же и подчиненные выбирают себе руководителя. Это все — телесные функции. Хорошим примером может стать ситуация, когда руководитель-женщина подбирает себе заместителей-мужчин, и дело тут не в сексуальности, а в том чувстве верности, которое возникает между ними, именно вследствие гендерных (половых) различий (замкнутые гендерные поля).
Командообразование тоже относится к сфере интересов иррациональной мотивации, поскольку она отвечает за комфортное состояние каждого отдельного работника. Есть люди с ярко выраженной иррациональной мотивацией. Это — либо патологические лентяи, и таких надо гнать, либо центры команд. Ну, а кто еще может взять на себя эту роль — центра? «Рационал»? Он заботится только о своей работе и о своем чувстве незаменимости! «Эгоист»? Тем более не будет заниматься строительством команды, хотя, конечно, с удовольствием возьмет на себя роль формального лидера, когда команда будет построена. Между тем, у «Иррационала» есть точки соприкосновения, точки понимания и с «Рационалом» и с «Эгоистом». Как и «Рационал», «Иррационал» любит порядок на работе, порядок, постепенность, несуетливость самой работы, в которой он давно создал себе уютное «гнездышко» относительного ничегонеделания. С «Эгоистом» его мирят высокая степень зависимости от похвалы и денежных и других призов. Для «Эгоиста» это — знаки его важности для себя и для других, для «Иррационала» — просто деньги, на которые можно купить себе нечто радующее, мотивирующее.
