Общность принципов и подходов внедрения с другими сложными системами и подсистемами управления компаний (СМК – ISO, ERP и BI, CRM, ЕRМ, ВРМ, LEAN, BSС и KPI, ТQM, CCPM)
Возможно, кому-то (например, довольно эрудированному менеджеру) знакомы все перечисленные аббревиатуры, кому-то – часть (сам я на полное их знание не претендую, собирал «по сусекам»). Приступая к созданию в компаниях систем корпоративного управления «с нуля» или реформируя уже имеющиеся, нужно понимать, что в компаниях уже функционируют, порой довольно давно, другие управленческие и информационные системы. У компании есть опыт по их внедрению и управлению с их помощью. Существуют, кроме того, общесистемные подходы к построению систем. Не нужно думать, что системы корпоративного управления абсолютно уникальны и неповторимы (методы аналогий никто для систем корпоративного управления специально не отменял). Кроме того, некоторые из этих систем используют общие информационные базы, а также довольно плотно взаимодействуют (о взаимодействии системы корпоративного управления и системы менеджмента качества я уже упоминал ранее в главе 4). IT-технологии уже ворвались и в системы корпоративного управления, пусть это и касается пока крупнейших компаний, но, если следовать диалектическим рассуждениям о крупном и среднем бизнесе из главы 4, то скоро следует ожидать их приход и в средний бизнес{43}.
Системность
Не знаю, то ли потому что номер у этой особенности символический – седьмой, то ли потому что предпоследний, но в любом случае получилось, что знаковый. Но главное, что речь пойдет о системности. И немаловажно, что номер этот знаковый лично для меня (я уже немного рассказал в Прологе о том, как попал сразу после выпуска из военного училища молодым лейтенантом в оборонное НИИ). А попал я не просто в НИИ, а в системный отдел, где познакомился в середине 1980-х гг. с такими редкими в то время понятиями, как системный анализ и программно-целевое планирование. Но попал я в системный отдел с небольшим приключением, похожим на ельцинскую «загогулину». Меня распределили в отдел «противодействия зарубежным техническим разведкам» (звучит суперкрасиво, но «супер» мне не интересно на уровне подсознания). Я набрался наглости, пошел на прием к заместителю начальника НИИ (довольно смелое решение для молодого, только что прибывшего лейтенанта; результат по тем отнюдь не демократичным временам мог быть самый неожиданный, вплоть до отправления на службу в войска), изложил все свои аргументы и… был услышан и оказался в системном отделе. Может быть, это было самое важное решение в моей профессиональной жизни. Сейчас я считаю, что именно так, но для этого нужно было прожить после этого решения 30 лет (точно сказано, что «большое видится на расстоянии»).
Но хватит о личном, хотя после Пролога, думаю, у меня никогда не получится отделить в системности личное от профессионального. Наверное, я в системность профессионально влюблен. И вполне возможно, что эта влюбленность как «обреченная фатальность» у Дж. О’Коннора и И. Макдермотта, которые считают, что «здоровье – это системное свойство», а судьба уже несколько лет «связывает» меня работой в качестве независимого директора с медицинской компанией{32}. А если уж попробовать говорить о системности серьезно, то внедрение системы корпоративного управления – это часть реформирования всей системы управления компанией, изменение философии и самой культуры управления бизнесом. На словах вроде бы все красиво, и, как правило, все соглашаются с правильностью и необходимостью системного подхода в анализе и синтезе систем корпоративного управления компаний и самой проблематики корпоративного управления. На деле же системность, как та падчерица из сказки «Золушка», но только в самом начале сказки, а не в ее счастливом конце. Лично мне приходится сталкиваться с бессистемностью довольно часто. Приведу только один, но очень показательный для проблематики российского корпоративного управления пример.
Система корпоративного управления – это система, состоящая из элементов, в числе которых совет директоров и внутренний аудит (см. рис. 1.1). Новый Кодекс корпоративного управления, одобренный 21 марта 2014 г. Советом директоров Банка России
[13], предусматривает проведение раз в три года внешней оценки совета директоров; «Методические рекомендации по организации работы внутреннего аудита в госкомпаниях», утвержденные 4 июля 2014 г. Росимуществом
[14], предусматривают проведение раз в пять лет внешней оценки функции внутреннего аудита. Получается, что оценке элементов системы корпоративного управления (а совет директоров и внутренний аудит – это именно элементы системы) придается довольно важное значение. Однако об оценке собственно системы корпоративного управления компании в Кодексе корпоративного управления сказано очень мало, только то, что ее проводит совет директоров, а о внешней оценке и вовсе ничего не сказано. Зато «Методические рекомендации самооценки качества корпоративного управления в госкомпаниях», утвержденные Росимуществом 22 августа 2014 г., как видите, в самом названии все и определяют – компании будут сами себя оценивать
[15]. Следует отметить в связи с этим, что Банк России еще в 2005 г. письмом от 13 сентября 2005 г. № 119-Т «О современных подходах к организации корпоративного управления в кредитных организациях» также определил основным способом оценки состояния корпоративного управления самооценку. Это как если бы Минздрав предложил гражданам самостоятельно проводить себе диспансеризацию! Несистемность такого подхода заключается в том, что мы оцениваем не систему, а ее элементы, да еще «разрешаем» элементу (совету директоров) проводить оценку всей системы (корпоративного управления компании). Как если бы по состоянию своей ноги (да пусть и головы или сердца, раз уж именно такой образ я выбрал для совета) мы давали оценку состояния здоровья всего организма. Чтобы еще глубже понять заложенную здесь несистемность, достаточно прочитать уже упоминавшиеся мною книги Д. Гараедаги «Системное мышление», а также Дж. О’Коннора и И. Макдермотта «Искусство системного мышления»{5, 32}. В частности, Дж. О’Коннор и И. Макдермотт вспоминают, что «Эйнштейн говорил о невозможности решить проблему, оставаясь на том же уровне мышления, который ее породил», то есть ну не может совет директоров оценивать всю систему корпоративного управления, так как он находится даже на более низком по сравнению с ней уровне, а не то что на одном.
У меня на этот счет есть своя интерпретация способов решения проблем. Первый способ – разбить проблему на части и решать ее по частям. Вроде как и правильно, ведь слона не советуют есть целиком. По моему наблюдению, большинство людей решают большинство задач именно так. Очевидно, что это не системный подход к решению проблем, так как не учитываются связи между элементами. А вот Г. Чесбро дает, конечно, более тонкую и деликатную оценку этому способу, но не менее однозначную: «Существует множество способов расчленить систему на составляющие, что позволяет снизить общий уровень ее сложности, однако этот вариант, возможно, не самый лучший»{10}. Второй способ – решать проблему целиком. Это уже системный подход. Так, по моим наблюдениям, меньшинство людей решают меньшинство своих проблем. И третий способ – подняться над решаемой задачей и увидеть ее среди других и, вполне возможно, увидеть ситуацию совсем по-иному. Думаю, что так решается подавляющее меньшинство наших проблем подавляющим меньшинством людей. А жаль, очень жаль. Потому что именно так, собственно, и решаются проблемы, а вот первым способом больше создаются новые. Эффектней – да, но не эффективней, что-то вроде принципа «пришел, увидел, победил».
