Думаю, что именно здесь, после такого числа математических символов, к месту будут слова Леонардо да Винчи: «Никакой достоверности нет в науках там… и в том, что не имеет связи с математикой», потому как, на мой взгляд, мало еще в корпоративном управлении именно математики{63}. А так как здесь мы увидели процесс формирования индивидуальных для компаний моделей систем корпоративного управления, я не могу не привести слова известного российского коучера Марины Мелии о ее подходе к индивидуализации (персонализации) клиентов, который она сама называет «персонологическим»: «для каждого руководителя, для каждой компании я разрабатываю свою уникальную программу. Все было в единственном экземпляре, что называется, ручной работы, а не наборы стандартных методик, которые я считаю неэффективными»{149}.
В завершение же главы хочу напомнить вам о ее главном аспекте – четырехфакторной PhICS-модели корпоративного управления компании. Посмотрите, какие, по мнению специалистов одной из ведущих мировых организаций в области корпоративного управления – Международной финансовой корпорации, «основные факторы формируют системы корпоративного управления во всем мире:
• личности – например, учредитель или давний и успешный главный исполнительный директор, и его опыт, ценности и стиль руководства и лидерства;
• форма собственности – например, семейный бизнес, структуры концентрированного или фрагментированного участия в акционерном капитале;
• ключевая бизнес-модель – формируется отраслью, а также опытом работы компании на рынке, причастностью к глобальному бизнесу и конкурентным фокусом;
• правовая и культурная система»{166}.
Вам ничего это не напоминает? Лично я нашел среди приведенных факторов три фактора нашей PhICS-модели – I, C и S. Вот только фактора Ph не нашел. Возможно, коллеги из МФК как-то неявно его «зашили» в одном из перечисленных факторов?
Глава 7. Инструменты оценки качества корпоративного управления – рейтинг и аудит
В настоящее время известны два инструмента измерения (оценки) качества систем корпоративного управления компаний – рейтинг и аудит.
Рейтинг системы корпоративного управления – это индикатор комплексной оценки качества существующих систем корпоративного управления широкого круга компаний с точки зрения их соответствия рекомендациям российской и международной передовой практики корпоративного управления, то есть идеальному корпоративному управлению (CGBP). С помощью рейтинга системы корпоративного управления решается задача анализа систем, то есть можно дать анализ уже существующей системе корпоративного управления. Рейтинг обязательно предполагает наличие количественной оценки уровня качества корпоративного управления в компании, что очень удобно для бенчмаркинга. Разновидностью рейтинга, на мой взгляд, можно считать и довольно часто используемый термин «диагностика», только он не предусматривает количественной оценки.
Аудит системы корпоративного управления – это комплексная оценка существующей либо планируемой (перспективной, проектируемой) системы корпоративного управления компании, выявление ее сильных и слабых сторон в соответствии с ключевыми факторами ее развития: стадией жизненного цикла, формами финансирования инвестиций, уровнем контроля/типом лидерства основных собственников, стратегическими целями. С помощью аудита системы корпоративного управления, как правило, решается задача синтеза будущей (перспективной) системы корпоративного управления компании. Аудит включает подготовку рекомендаций по созданию и реализации комплексного плана мероприятий по поэтапному формированию (развитию) системы корпоративного управления компании.
Дж. О’Коннор и И. Макдермотт считают, что с помощью анализа мы приобретаем знания, а с помощью синтеза – понимание{32}. В данном случае это относится к системам корпоративного управления компаний.
В табл. 7.1 представлено подробное сравнение двух инструментов оценки качества систем корпоративного управления компаний.
Табл. 7.1. Этапы оценки качества систем корпоративного управления компаний (рейтинг и аудит системы корпоративного управления)
В настоящее время рейтинг систем корпоративного управления в России присваивает только Российский институт директоров – «Национальный рейтинг корпоративного управления» (НРКУ®)
[19]. До 2012 г. это был совместный проект с ведущим российским рейтинговым агентством «Эксперт-РА». До 2011 г. рейтинг корпоративного управления в России присваивало также одно из ведущих мировых рейтинговых агентств Standard & Poor’s.
Хочу обратить ваше внимание на то, что и рейтинг и аудит предусматривают комплексность оценки. Дело в том, что довольно часто приходится слышать оценки, в том числе известных специалистов в корпоративном управлении, об уровне корпоративного управления в той или иной компании, основанные на их личных представлениях по отдельным аспектам функционирования систем корпоративного управления этих компаний. Помню даже разговор с известным российским независимым директором по поводу уровня корпоративного управления в компании, где он был независимым директором, а Российский институт директоров оценивал качество ее системы корпоративного управления в формате рейтинга. Он был уверен, что наша оценка недостаточно позитивна, и приводил в качестве аргументов его личные оценки по отдельным аспектам, и он был по ним, конечно, прав. Но он совсем не замечал тех аспектов, где у компании были довольно существенные недоработки. В этом, собственно, и заключается некомплектность используемых коллегами оценок (см. особенность четыре «комплексность» из главы 5).
Когда я был во Флоренции и стоял в Академии изящных искусств у великой статуи Давида работы Микеланджело, ее совершенство, то есть фактически идеал, подтолкнуло меня к (возможно, неожиданной) идее визуализации и интерпретации рейтинга систем корпоративного управления. Только потребовалось воссоздать в воображении еще одну, не менее великую древнегреческую статую Венеры Милосской из Лувра в Париже.
Как уже говорилось выше, вопрос не в том, что рейтинг системы корпоративного управления – это, по сути, сравнение с идеалом и не имеет большой практической пользы для текущей деятельности. Например, президент «АвтоВАЗа» Бу Андерссон так высказался в одном из интервью на тему идеального управления: «Лучшее в мире управление и качество – это то, к чему вы всю жизнь идете и никогда не достигнете»{64}, Д. Гараедаги назвал «результат идеализированного моделирования светом в конце тоннеля»{5}, а Л. Гумилев считает, что «идеал – это далекий прогноз»{148}. Главный вопрос в том, что мы будем делать на практике, увидев по итогам рейтинга несовершенство систем корпоративного управления наших компаний. И вот тогда, у подножья статуи Давида, меня посетила аналогия с мыслями любого человека, который сравнивает себя с этими идеальными произведениями. Ведь мы рядом с ними очень несовершенны – как системы корпоративного управления наших компаний по сравнению с существующими только в фантазиях «идеальными» компаниями с рейтингом системы корпоративного управления уровня 10. Думаю, что многим знакомы действия людей, когда они начинают осознавать и, тем более, видеть воочию свое отличие от идеала. Пластические хирурги, пытаясь сделать женщин «на 10 из 10 баллов» относительно Венеры Милосской, возможно, уже являются самыми высокооплачиваемыми врачами, а производители препаратов, «делающих» мужчин обладателями роскошных шевелюр вместо лысин, построили на этом целую индустрию. Не уверен, что эти женщины и мужчины стали по-настоящему счастливы, ведь, как уже хорошо известно, на верхних строчках в рейтинге международного индекса счастья находятся далеко не самые богатые страны (в последнем рейтинге за 2012 г. самое высокое место среди европейских стран занимает Норвегия, аж 29-е; Никарагуа, Бангладеш и Куба, судя по высоким местам в рейтинге, намного счастливее ее). Психологи советуют стараться быть довольным собой – таким, какой ты есть. Но, правда, стоит периодически на весы становиться и в зеркало смотреть, да и бенчмаркинг с другими людьми не помешает, чтобы потом пойти в спортзал или бассейн. Вот только превращаться в идеал не нужно, ведь сам процесс такого «превращения» крайне вреден.
