Теперь-то мне более понятна трехлетняя остановка нашего клиента.
И на завершающем четвертом шаге определяем этапность внедрения рекомендаций CGBP, из которых и сформированы PhICS-модели компаний (табл. 8.3), с выделением жирным шрифтом рекомендаций, повторяющихся для обеих компаний.
В итоге мы видим, что из общего множества (V) 82 рекомендаций CGBP для медицинского центра требуется к внедрению 30 (это и есть собственно PhICS-модель его системы корпоративного управления), а для мясоперерабатывающего холдинга – 52 (а это и есть собственно PhICS-модель его системы корпоративного управления). Кроме того, следует иметь в виду, что у компаний не только существуют различия в общем объеме необходимых к внедрению рекомендаций, но и отдельные рекомендации имеют различную этапность внедрения.
Публичная электроэнергетическая государственная компания
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Листинговая компания, привлекающая российских и международных инвесторов.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:
– международным передовым стандартам корпоративного управления;
– требованиям листинга ведущих зарубежных бирж;
– рекомендациям международных кодексов корпоративного управления;
– требованиям иностранных институциональных инвесторов;
– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг).
• Рекомендации по совершенствованию практики корпоративного управления с учетом значимости и приоритетности различных компонентов.
• Компания достойно выдержала критику премьер-министра страны в 2011 г. в адрес энергетических госкомпаний.
Не могу не привести оценку Д. Гараедаги в книге «Системное мышление» типовой американской энергетической компании 1990-х гг.{5}. Его анализ напомнил мне известную загадку из познавательных игр «Найди 10 отличий»:
• монопольная среда, ценообразование «издержки плюс фиксированная прибыль», расплывчатые KPI;
• отсутствие конкуренции, сверхчувствительность к переменам;
• политика вознаграждения на основе тарифных ставок и квалификационных разрядов;
• заурядность, посредственность, некомпетентность;
• отсутствие стратегического мышления;
• структурный конфликт – централизация/децентрализация, функции/процессы;
• страх перед новыми условиями бизнеса.
Ну чем не типичная российская дочерняя компания РАО «ЕЭС» до реформы Анатолия Чубайса! Насколько российские энергетические госкомпании ушли от такого состояния, я не могу судить однозначно, но, судя по многим публикациям, не очень-то далеко. А вот американские энергетические компании, по мнению Д. Гараедаги, сегодня совсем другие.
Стоит снова вернуться к теме сложности и простоты. Завершая насыщенный отсылками к математике раздел своей книги, Д. Гараедаги приводит такой диалог{5}:
– Простые люди не понимают все эти мудреные идеи.
– Понимание среди простых людей обычно является конечным результатом процесса развития, а не его началом. Вся наша жизнь будет состоять из стремления к легкодостижимым целям, которые крайне редко смогут выходить за рамки давно известных истин.
– Не пытайтесь искать источник проблемы в универсальных – общепринятых и общеизвестных, и потому ограниченных – константах и формах. Они могут сбить вас с правильного пути и увести далеко в сторону.
Это еще один аргумент в пользу того, чтобы не упрощать ситуации, а учиться управлять сложностью, или, образно говоря, «копать глубже». Я довольно часто сталкиваюсь с ситуациями, в том числе и в проблематике корпоративного управления, когда мы «копаем» совсем неглубоко, прочитаем что-то «по диагонали» и уже спешим внедрить в жизнь. А потом удивляемся, почему получили какой-нибудь параллелограмм, состоящий из диагоналей, а не искомый прямоугольник.
Публичная телекоммуникационная компания
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Наличие российского и международного рейтингов корпоративного управления, задача их повышения.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:
– международным передовым стандартам корпоративного управления (CGBP);
– требованиям листинга ведущих зарубежных бирж;
– рекомендациям международных кодексов корпоративного управления;
– требованиям иностранных институциональных инвесторов;
– практике аналогичных международных и российских компаний (бенчмаркинг).
• Рекомендации и комплексный план по совершенствованию практики корпоративного управления компании.
• Проект реализован частично в связи с реализацией проекта по формированию объединенной государственной компании-оператора (частично результаты учтены в его работе).
И все-таки хочется закончить эту главу математикой, вернее, апелляцией к ее выдающимся творцам. Известно, что геометрия Эвклида, в которой мы с вами «живем» и которой пользуемся в практической ежедневной жизни, есть частный случай геометрии Н. Лобачевского. Так и идеальное корпоративное управление, основанное на CGBP, является частным случаем корпоративного управления, основанного на PhICS-модели, то есть они не противоречат друг другу (первый тезис из введения). По сути, PhICS-модель корпоративного управления компании трансформируется в идеальную модель корпоративного управления при следующих значениях ключевых факторов:
• стадия развития компании (жизненного цикла) (Ph) – «стабильность/зрелость/аристократизм» по Адизесу;
• форма финансирования инвестиций (I) – все формы, включая публичные, в их развитом состоянии;
• уровень контроля / управленческий/лидерский стиль (C) – зрелый soft, сильно распределенная структура акционерного капитала без явно выраженного одного или группы связанных собственников;
• стратегия развития компании (S) – глобальная компания.
Публичная государственная транспортная компания
(кейс, аудит системы корпоративного управления)
• Стоит в плане приватизации в среднесрочной перспективе.
• Аудит с точки зрения соответствия практики компании:
– российским и международным передовым стандартам корпоративного управления;
