Возможно, кому-то покажется излишним мой акцент на необходимости не копирования, а адаптации зарубежных бизнес-моделей к нашим российским реалиям. Но мне так не кажется; лично я встречаю огромное число именно таких упрощенных подходов к заимствованию чужого опыта. Помню, как один знакомый бизнесмен с огромным интересом дважды прочитал известную книгу А. Нордстрема и Й. Риддерстрале «Бизнес в стиле фанк» и мне вместе с менеджментом пришлось приложить немало усилий для убеждения его в том, что в чистом виде в нашей компании этот весьма креативный подход не просто не сработает, а даже может принести большой вред.
Выдающимся, на мой взгляд, примером адаптации бизнес-модели является кейс компании Starbucks, когда ее основатель Говард Шульц «по мере накопления знаний способом постепенной (эволюционной) корректировки рабочих принципов и методик» адаптировал локальную итальянскую культуру потребления кофе сначала в американскую, а затем и в глобальную{8}. Не менее интересным примером адаптации уже бизнес-модели глобальной компании электронной торговли Amazon к локальным российским реалиям является кейс компании онлайн-ретейлера Ozon, приведенный ее генеральным директором, что очень важно в этом контексте, француженкой, Маэль Гавэ{91}. Главный ее вывод – бизнес-среда в России очень сильно отличается от американской и европейской, что приводит к принципиально иным бизнес-решениям по формам оплаты, способам коммуникации с клиентами, построению логистики, взаимодействию с персоналом. И отсюда уже впечатляющие результаты роста бизнеса. Лично меня поразило, как хорошо француженка понимает проблемы адаптации зарубежных бизнес-моделей к российским реалиям. И очень печально наблюдать довольно часто, что наши российские управленцы высокого уровня этого не понимают.
Когда думаю об осознании нами необходимости и готовности к адаптации зарубежных управленческих инструментов, мне приходят на ум строки Александра Блока из «Скифов», в которых он отвечает, на мой взгляд, положительно на оба вопроса:
…Да, скифы – мы! Да, азиаты – мы,
С раскосыми и жадными очами!..
Мы широко по дебрям и лесам
Перед Европою пригожей
Расступимся! Мы обернемся к вам
Своею азиатской рожей!
И если А. Блок писал эти мысли подсознательно и как поэт эмоционально, то сегодня национальные или кросс-культурные особенности доказаны «с линейкой в руках». Известный нидерландский социолог Герт Хофстеде, в частности, на базе своих фундаментальных исследований, проведенных во второй половине XX в., предложил совокупность из пяти показателей, определяющих культурные характеристики различных народов, которыми сегодня все пользуются: дистанция власти, обособленность/индивидуализм, напористость, избегание неопределенности и стратегическое мышление. И если ознакомиться даже только с обобщенными результатами его исследований, то мы сразу с вами поймем, что адаптация управленческих инструментов и моделей, в основе которых лежат ментальные и культурные особенности поведения, к которым смело можно относить и собственно корпоративное управление, просто неизбежна. Прочитайте ниже описание этих пяти показателей по Г. Хофстеду и сами попробуйте соотнести свои личные особенности и особенности в масштабах нашей страны в целом{142}.
Дистанция власти – восприятие власти, степень, с которой наделенные относительно меньшей властью члены общества, института или организации ожидают и допускают неравномерность распределения власти; для культур с большой дистанцированностью от власти (арабские страны, Латинская Америка, Юго-Восточная Азия, Россия) характерно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством; для культур с малой дистанцированностью от власти (Австрия, Дания, США, Германия) характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности.
Обособленность (индивидуализм) – как противоположность сплоченности (коллективизму) – тяготение к личным целям, осознание себя как «я», защита частных интересов, связи между отдельными личностями, не обремененными серьезными обязательствами о совместных действиях (США); для коллективистской культуры (Латинская Америка) присущи групповые цели, осознание себя как «мы», поддержание отношений, норм.
Напористость – нацеленность на достижение результата любой ценой; страны с большим значением этого показателя относят к «мужскому типу» (Япония, Италия, Австрия, Мексика, Филиппины), для них характерны такие качества, как соперничество, уверенность в себе, целеустремленность, приверженность материальным ценностям; страны с низким значением (Дания, Норвегия, Швеция) – к «женскому типу», для них характерны почитание взаимоотношений, культурных ценностей, забота о качестве жизни.
Избегание неопределенности – степень восприятия и реагирования на незнакомые ситуации; для стран с большим значением показателя избегания неопределенности типично недопущение неопределенных, неясных ситуаций, стремление к установлению четких правил поведения, доверие традициям и устоям, склонность к внутригрупповому согласию, нетерпимость по отношению к людям с иной жизненной позицией, образом мышления; для стран с низким показателем избегания неопределенности характерно проявление личной инициативы, приемлемость риска, спокойное принятие разногласий, иных точек зрения.
Стратегическое мышление – ориентированность на решение стратегических, долгосрочных задач, желание заглядывать в будущее; для культур с большими значениями этого параметра (Юго-Восточная Азия) характерны расчетливость, упорство в достижении целей, стойкость; для культур с малым значением (Европа) – приверженность традициям, выполнение социальных обязательств.
Очень важно, что в России уже появляются последователи Г. Хофстеде, развивающие его фундаментальные подходы применительно к России, как это делает социолог Виктория Дубицкая в книге «Капитализм под копирку»{155}. Нам бы теперь с успехом все это использовать на практике, чтобы не получилось, как в известной русской поговорке: «Гладко было на бумаге, да забыли про овраги».
Порекомендую все-таки прочитать вам целиком уже упомянутую выше книгу реально практиковавшего в России шведского менеджера Леннарта Дальгрена, которая просто испещрена его примерами именно восприятия шведом нашей с вами российской действительности, в том числе ее управленческих аспектов. Очень важно увидеть себя со стороны. Как говориться, «глаз замыливается», и мы перестаем адекватно воспринимать окружающий нас мир и самих себя в нем. А это мешает нам изменяться в соответствии с требованиями изменяющегося мира. Я сам это почувствовал, когда в ходе обучения в шведской бизнес-школе в течение двух лет общался с преподавателями из Швеции. Были там и наши российские преподаватели. И что заметил? Наши российские преподаватели были даже более интересны, креативны и эмоциональны, чем шведские. Но ощущаешь, что по восприятию мира они такие же, как и мы. Нам было их проще понимать. Они по большому счету видят окружающую жизнь так же, как и мы. И отличаются от нас только более глубокими познаниями в своих профессиях: финансы, коммуникации, бизнес-симуляции, экономика, производственные процессы. Общаясь же со шведами, понимаешь, что они видят окружающую действительность по-другому, под другим углом. И это крайне важно для личных изменений. Психологи говорят, что люди меняются на 20 % от удовольствия (стремления) и на 80 % от боли (избегания и преодоления). А боль возникает, когда ты понимаешь, что что-то не понимаешь, а понять очень хочешь. Но понять, оставаясь на прежних мировоззренческих позициях, невозможно.
