Вспоминается мне разговор с одним известным журналом по менеджменту с предложением провести вместе серию мероприятий по пропаганде необходимости массового изучения и внедрения современных управленческих инструментов. Я получил ответ, что это неинтересно, так как все они известны. На что я возразил, что известны они довольно ограниченному кругу лиц, если брать масштабы такой страны, как Россия, а внедряют их в практику единицы. Еще раз убеждаюсь, что не хватает нам массового характера внедрения этих самых управленческих инноваций. Экономический эффект дают только те инновации, которые стали массовыми, а массовость требует соответствующей управленческой культуры и включения человеческого потенциала. С этим у большинства российских компаний серьезные проблемы. К примеру, упомянутые чуть выше технологии бережливого производства, основанные именно на таких факторах, внедряются в 80 % американских компаний и лишь в 5 % российских{111}. Да что там говорить, если даже в регулярном мировом опросе (более 11 000 руководителей из компаний 70 стран) одной из ведущих мировых консалтинговых компаний Bain & Company «Инструменты и тенденции управления» выборка по России просто отсутствует{112}. И только усилиями Российского института директоров удалось впервые перевести на русский язык полные его итоги за 2011 г.
[36] Найдите его и ознакомьтесь, рекомендую. Уверен, вы точно откроете для себя что-то неизвестное. В материалах опроса есть статистика по использованию всего двадцати пяти (!) наиболее популярных управленческих инструментов. О некоторых я только и узнал из этого опроса. В мире их не только знают по книжкам, но и изучают уже практику их внедрения. Немудрено тогда, что средний уровень производительности труда в российской экономике составляет лишь 17 % от уровня США{108}.
Р. Флорида, продолжая обсуждать очерченные великим Питером Друкером контуры «экономики знаний», весьма оригинально определяет понятие инновации, говоря так: «В моем представлении “знания” и “информация” – это орудия и рабочий материал креативности. Ее продуктом является “инновация”, будь то по форме нового технологического изобретения или новой модели или метода ведения бизнеса»{1}.
Вот и подвел я вас, дорогие читатели, к тому, что было моей целью: к вашему пониманию, что корпоративное управление – это есть управленческая инновация и даже управленческий инструмент. Для меня-то это уже давно глубокое убеждение. Но, скажу откровенно, это еще далеко не доминирующая точка зрения. Один глубоко мною уважаемый человек и большой авторитет в родной мне теперь проблематике корпоративного управления сказал однажды, что такое мое понимание не есть корпоративное управление в сущности, а нечто иное. С тех пор я и не знаю, то ли доказывать, что это все-таки корпоративное управление, то ли придумать специальное название тому, чем я занимаюсь. Пока я в размышлениях. Но склоняюсь все-таки продолжить доказывать, что корпоративное управление – это управленческий инструмент. Мы с коллегами даже составили описание корпоративного управления, пытаясь убедить коллег из Bain & Company включить его в их мировой опрос
[37]. Пока нам этого не удалось, но хочу представить это описание корпоративного управления как управленческого инструмента в формате описания других управленческих инструментов, принятых в мировом опросе Bain & Company.
Корпоративное управление
Смежные темы
• Формулировка миссии и видения
• Стратегическое планирование
• Управление рисками предприятий
• Внутренний контроль
• Инструменты для определения прав при принятии решений
• Программы управления изменениями
Описание
Корпоративное управление является ключевым инструментом управления, от внедрения которого в значительной мере будет зависеть степень успешности внедрения других инструментов управления, а также эффективное внедрение и использование в компаниях технических и технологических инноваций. Корпоративное управление представляет собой систему взаимоотношений между исполнительным руководством компании, ее советом директоров, акционерами и другими заинтересованными лицами (стейкхолдерами), в рамках которой определяются стратегические задачи компании, средства и способы их реализации и осуществляется контроль за результатами деятельности компании.
Методика
Реализация комплексного развития системы корпоративного управления компании, включающей органы, политики и процедуры, должна состоять из следующих наиболее важных шагов:
• формирование и развитие органов корпоративного управления (исполнительный орган, совет директоров и его комитеты, корпоративный секретарь, служба внутреннего аудита, комитет по управлению рисками);
• выработку и реализацию эффективных политик корпоративного управления (информационная, дивидендная, получение рейтинга корпоративного управления, оценка совета директоров, закупочная и др.);
• внедрение и соблюдение эффективных процедур корпоративного управления (заседаний исполнительного органа, совета директоров и его комитетов, взаимодействия между органами управления компании и группы компаний, раскрытие информации и др.).
Этот процесс рационально начать с проведения аудита корпоративного управления – комплексной оценки существующей в компании системы корпоративного управления (экономического, юридического, управленческого аспектов) с целью выявления задач, которые необходимо решить в области корпоративного управления для достижения стратегических целей компании, исходя из следующих ключевых факторов развития компании: стадия развития (жизненного цикла), форма финансирования инвестиций, требуемый уровень контроля со стороны акционеров и их лидерский стиль, стратегия развития. Эта оценка осуществляется по следующим основным аспектам корпоративного управления: права акционеров, деятельность органов управления и контроля, раскрытие информации, учет интересов других заинтересованных групп (стейкхолдеров).
Практическое применение
Система корпоративного управления необходима для повышения эффективности и конкурентоспособности бизнеса, устойчивости компании и ее инвестиционной привлекательности.
Эффективно работающая система корпоративного управления может обеспечить:
• выработку и реализацию сбалансированной стратегии развития при участии тех, кто выступает ее заказчиком (владельцы компаний, стейкхолдеры – группы, на существование которых деятельность компании оказывает значительное влияние, например персонал, кредиторы, клиенты, поставщики, население территории деятельности компании), и тех, кто будет эту стратегию осуществлять (менеджмент компании);
