1. Соответствие целей оплаты труда и мотивации целям предприятия.
2. Учет мотивационных факторов, ожиданий, потребностей персонала.
3. Выявление и устранение демотивирующих факторов.
4. Понятность и прозрачность системы вознаграждения.
5. Справедливость системы оплаты труда.
6. Вознаграждение за индивидуальные и коллективные результаты.
7. Своевременность выплаты вознаграждения.
8. Комплексность системы мотивации, которая должна включать материальное и нематериальное вознаграждение.
9. Конкурентоспособность ваших зарплат по отношению к рынку.
10. Вовлеченность персонала в проведение изменений.
11. Учет этапа жизненного цикла компании.
12. Соответствие системы компенсации корпоративной культуре.
13. Взаимосвязь с employment brand – брендом компании на рынке труда.
По результатам анализа существующих недостатков в системе оплаты труда российских компаний, с которыми я сотрудничала, наиболее часто приводились такие:
• неопределенность целей и стратегии компании;
• недостаточный учет потребностей и мотивационных факторов сотрудников;
• непонятность и непрозрачность системы вознаграждения;
• несправедливость системы оплаты труда;
• вознаграждение только за индивидуальные (особенно менеджеров по продажам) или только за коллективные результаты;
• неконкурентоспособность зарплат в компании по отношению к рынку.
С учетом вышеупомянутых принципов рекомендую при разработке эффективной системы совокупных доходов придерживаться следующего алгоритма (рис. 4.1).
Иными словами, структура и цели системы совокупных доходов должны быть выстроены на основе стратегических целей компании, стратегии управления человеческими ресурсами (УЧР), корпоративной культуры, с учетом этапа жизненного цикла компании и других важных принципов, а также полностью интегрированы с другими основными направлениями УЧР: подбором и оценкой персонала, системой его профессионального и карьерного роста, обучения.
В следующих главах книги мы более подробно остановимся на основных составляющих системы оплаты труда (постоянной и переменной частях ЗП, системе льгот, нематериальной мотивации), их особенностях, типичных ошибках и «подводных камнях».
Глава 5
Управляй базовой зарплатой. Совершенствуй постоянную часть ЗП
Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по ЗП влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности, а значит, и на успех компании.
Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части ЗП с учетом ценности данной должности для компании и на основе ее сравнения с другими.
Ценность должности определяется с учетом ее влияния на результат деятельности компании. Чем она больше, тем, соответственно, выше зарплата сотрудника, который ее занимает (в российских компаниях, как правило, это постоянная часть ЗП).
Ценность той или иной должности в компании определяется в результате проведения экспертной оценки должностей / рабочих мест.
Прежде чем приступить к осуществлению процедуры оценки должностей, важно определиться с методами оценки. Это могут быть ранжирование, классификация и балльно-факторный метод.
Ранжирование расставляет должности / рабочие места от наивысших до самых низших на основании их относительной важности для организации. При этом в процессе оценки эксперты определяют, какие работы наиболее, а какие – наименее важные.
Используется также метод парного сравнения должностей. При этом наиболее высоко оцененной должности присваивается самый высокий ранг.
Часто ранжирование проводится внутри отдела, а затем результаты обобщаются. Однако, поскольку нет строгих критериев оценки, на ее итог влияет субъективизм оценщиков.
Классификация. Проводится классификация оценки сложности работ, а результатом служит определение числа классов и их описание. Каждый класс охватывает определенный диапазон работ.
Метод классификации использовался при разработке тарифной сетки / тарифных разрядов для рабочих специальностей (рис. 5.1).
Балльно – факторный метод
Из всех методов наиболее распространенный – балльно-факторный, поскольку он наиболее точный и наименее субъективный. По-другому он еще называется «точечный».
Оценка проводится по факторам, выраженным в баллах, с учетом весов и уровней.
Ценность каждой должности определяется количеством установленных при ее оценке баллов.
Поскольку балльно-факторный метод – самый распространенный, остановимся на нем подробнее. Основные этапы проведения оценки приведены на рисунке 5.2.
Рассмотрим основные этапы разработки системы грейдов.
1-й этап. Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности / рабочего места
Проведите анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности / каждом рабочем месте, определите требования к должности, рабочему месту, необходимые для качественного выполнения данной работы, и сделайте описание должности, рабочего места. Анализ содержания работы – это процесс сбора и анализа информации, которая выявляет сходства и различия в деятельности сотрудников.
2-й этап. Подготовка к оценке. Определение факторов, их веса, разработка балльной шкалы факторов
Выбор факторов
В первую очередь нужно определиться с факторами, по которым будет производиться оценка. Их выбор зависит от специфики деятельности компании и стратегического направления бизнеса. При этом для оценки всех должностей / рабочих мест применяется единый набор факторов за исключением оценки, проводимой в компаниях диверсифицированного холдинга.
Чтобы отобрать факторы, нужно задать вопрос: «Что в деятельности сотрудников способствует росту стоимости компании?»
Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях компании и приемлемы для всех заинтересованных сторон. Если деятельность организации или ее стратегия коренным образом меняется, используемые факторы должны быть пересмотрены.
