Если у вас есть такая цель, то появляется мощный стимул наладить такое дистанционное управление, определить какие-то ключевые коэффициенты, которые вы будете видеть ежедневно и по которым будете определять положение дел в вашей компании. И, разумеется, будете иметь возможность принимать эффективные решения и оказывать воздействие на свой бизнес дистанционно, затрачивая при этом минимум времени.
Если вы будете знать, что налаженное управление бизнесом даст вам возможность жить там, где вы хотите и как хотите, вы будете над этим работать, вкладывая все свои силы! А если вы думаете: «Ой, в бизнесе бардак, надо навести порядок!», то будете «наводить» этот порядок кое-как, еще более дестабилизируя этим компанию.
Наставник сделал короткую паузу.
– Второй шаг – на основе полученных знаний вы должны провести анализ текущего положения дел в вашей компании. Учтите – для того, чтобы эффективно использовать эти законы, вы должны понять, какие из них нарушаются на вашем предприятии, потому что системные нарушения неминуемо приводят к тому, что все остальное летит кувырком!
– А обязательно соблюдать все законы? – жалобно спросила гламурная блондинка.
Наставник снисходительно улыбнулся:
– Разумеется, нужно соблюдать все! Вы можете нарушить всего один закон – и это приведет к тяжелому положению дел в компании. Возможно, несоблюдения каких-то законов вы пока просто не замечаете – как не замечаете и последствий этого. На уровне развития вашей компании это, может быть, пока не проявляется… Но по мере роста компании, численности сотрудников эти законы будут действовать все более четко!
Наставник оживился и принялся снова расхаживать взад-вперед.
– Вот представьте: допустим, предприятие продает продукты по завышенным ценам. У покупателей, естественно, есть претензии к ценовой политике данного предприятия, но это предприятие – монополист, и у покупателей нет возможности получать данную продукцию из других источников. Претензии покупателей к этому монополисту неизбежно влияют на предприятие, и оно начинает ощущать на себе давление, связанное с неправильным отношением к покупателям. Баланс нарушен!
Внутри коллектива возникает потребность восстановить этот баланс. То есть система начинает давить на коллектив. Некоторые сотрудники не в состоянии восстановить нарушенный баланс просто-напросто потому, что они не связаны напрямую с производством продукции, ее продажей, ценообразованием. Другие же, те, которые связаны напрямую, начинают чувствовать на себе странное эмоциональное давление, у которого нет источника (с их позиции). Им становится как-то неуютно на работе, их мучает чувство вины, они начинают ссориться друг с другом, предъявлять друг другу претензии, потому что они не понимают, откуда возникла эта странная эмоциональная нагрузка.
Внутри коллектива разгораются нешуточные страсти, в результате которых появляется большое количество виноватых. Приходит начальство, восстанавливает порядок, наказав виновных и невиновных. В итоге получилось, что все находятся в состоянии конфликта, виновные наказаны, невиновные тоже, производство упало, качество упало, цену приходится понижать. Ура! Бинго! Сработало!
Наставник хитро улыбнулся:
– Получается такая интересная штука: динамика – это процесс передачи импульса для восстановления целостности системы. Это как паутина – дернули в одном месте, а сработало в другом! Если где-то целостность системы нарушена, начинается передача импульса для того, чтобы кто-то другой попытался восстановить целостность системы.
Если бы система могла напрямую сказать генеральному: «Слушай, дорогой, у нас тут проблемы: товар дороговат, покупатели нервничают», то генеральный, возможно, это понял бы сразу и исправил ситуацию.
Собственно, этим и отличается духовный бизнес от обычного – тем, что есть измеримые показатели, и на основе этих показателей принимаются решения, направленные на исправление системного нарушения, прежде чем оно сможет распространиться на всю систему. А если посмотреть серьезно, то большая часть ошибок, которые возникают в системе, – это просто продолжение ошибок собственника. Его жадность заставляет повышать стоимость и приводит ко всем последующим проблемам.
Блондинка почему-то смутилась и опустила голову.
– Итак, зная законы, вы проводите анализ ситуации на вашем предприятии, – продолжал Наставник, – и строите идеальную, с вашей точки зрения, картину, к которой хотите привести предприятие. А потом проверяете – чем отличается эта идеальная картина от текущего состояния дел? Имеет ли место несоблюдение системных законов, или системные законы соблюдены, но не налажено их, скажем так, правильное функционирование? Если это вопрос локальный, вопрос тактического характера, тогда вы осуществляете необходимые тактические действия. Если не выполняются действия системного характера, вы разбиваете их на тактические задачи по внедрению правильной системной модели вашего предприятия – и дальше начинаете действовать!
Иногда, конечно, появляется желание вообще закрыть свое предприятие и открыть новое, но надо отдавать себе отчет – если вы не изменитесь сами, новое предприятие повторит судьбу старого. Даже если вы создадите иную систему управления, наберете новый персонал – с большой долей вероятности вы придете к тому же самому результату. Потому что новое предприятие будет слепком с вас!
На этом я прощаюсь с вами, друзья мои… И надеюсь вскоре увидеться вновь!
Наставник улыбнулся, но было видно, что он устал. В зале раздались аплодисменты – сначала робко, неуверенно, потом все сильнее и сильнее.
– Спасибо! – не удержавшись, крикнул Сергей.
– Спасибо вам! – отозвался Наставник.
Да, друзья мои, вы не ошиблись – в ближайшее время вам снова придется поработать. Запишите на листе бумаги 12 системных законов, о которых говорил Наставник, и проанализируйте – соблюдаются ли они в вашей компании? Если нет, то в чем конкретно заключается нарушение?
Затем постройте идеальную картину вашего предприятия. Подумайте над тем, каким образом соблюдение системных законов помогло бы вам совместить желаемое и действительное? Какие действия для этого необходимо предпринять?
Запишите это. Определите временные рамки. Ну, а дальше… Придется выполнять!
Другого выхода у вас просто не будет.
Часть 2. Неделя
Глава 1. Понедельник
На следующее утро Сергей приехал в офис к девяти часам. Секретарша Марина встретила его довольной улыбкой – видимо, выходные у нее прошли неплохо! – и ворохом бумаг, которые он так и не успел подписать в пятницу. Когда Сергей просматривал документы, его вдруг охватило странное чувство – на миг ему показалось, что все это было давно, очень давно, еще в другой жизни… А всего-то два дня прошло!
Покончив с бумагами, Сергей попросил Марину сварить кофе и достал из портфеля блокнот с записями, которые он сделал на тренинге. Хотелось как-то разобраться с информацией, что навалилась за эти дни, разложить все по полочкам, понять, осмыслить…
