В общем случае компания может выбрать специализацию:
– по видам услуг (executive coaching, подготовка годовых отчетов);
– по обслуживаемому сегменту (оценка воздушного транспорта, аудит портов, подбор технического персонала);
– по географическому признаку (попытка захватить лидерство на своем локальном рынке). Такая конкурентная позиция слаба ввиду того, что консалтинговые услуги легко могут быть оказаны в любом месте и не требуют капитального стационарного оборудования.
Специализация – достаточно непростой и смелый шаг, так как этим компания сознательно ограничивает круг своих клиентов и решаемых проблем. Однако в этом случае компания может сосредоточить все свои маркетинговые усилия на одном сегменте, сузив одновременно и круг конкурентов. Фокусируясь на клиентах из одного сегмента, например отраслевого, вы скорее добьетесь успеха, чем пытаясь обслужить все отрасли. Вы скорее добьетесь признания у целевых клиентов, которых в случае специализации вы будете знать почти поименно. При этом стратегия специализации не означает того, что вы должны будете отказываться от заказов из других сегментов. Просто все усилия стоит фокусировать в одном месте. Количество целевых сегментов определяется возможностями самой компании. В целом они должны дополнять друг друга. Например, если вы выбрали в качестве сегмента морские и речные порты, то следующим шагом может стать концентрация на аэропортах.
Пример реализации стратегии концентрации на нише для консультантов по управлению
Ниже описана схема предложения услуг и выхода на новые рынки на примере услуг по стратегическому консалтингу для профессиональных футбольных клубов. Для реализации данной стратегии необходимо провести исследование проблем потенциальных клиентов и разработать подходы и рекомендации по их разрешению. В качестве научных консультантов необходимо пригласить авторитетных экспертов из УЕФА, Профессиональной футбольной лиги (далее ПФЛ). В дальнейшем это позволит снизить критику исследования со стороны старожилов рынка и поможет приобрести авторитетных сторонников.
В этом случае приблизительный перечень проблем может выглядеть так:
1. Как наиболее выгодно продавать права на использование символики?
2. Как привлекать средства на покупку новых игроков?
3. Как оптимизировать операционные расходы?
4. Как добиться от спонсоров лучших контрактов?
5. Как ввести систему абонементов на матчи команды?
6. Как правильно продавать игроков на международных рынках?
7. Строить или арендовать стадион?
8. Сколько должны стоить билеты и какова оптимальная система продаж?
Оценка потенциального рынка
Потенциальными клиентами могут стать футбольные клубы (как владельцы, так и администраторы), владельцы инфраструктуры, профессиональная футбольная лига, поставщики и производители специального оборудования.
Футбольные клубы
Высшая лига —16 клубов (средний годовой бюджет клуба $15—20 млн.).
Первая лига – 18 клубов (средний годовой бюджет клуба $5–6 млн.).
Вторая лига – 110 клубов.
Итого: 144 клуба.
Владельцы инфраструктуры (количество стадионов – около 50).
Производители оборудования, формы и т. д.
Потенциальным институциональным заказчиком проекта по реформированию футбольной системы может стать Профессиональная футбольная лига (ПФЛ).
Через взаимодействие с клубами можно выйти на собственников команд, которыми являются крупные предприятия («Лада» – «АвтоВаз», «Локомотив» – МПС) и администрации городов. При разработке хорошего продукта есть возможность выхода на рынки СНГ и стран Восточной Европы.
Анализ конкурентов
В рамках анализа конкурентов необходимо изучить, кто из консультантов работает в этой нише в России и на Западе.
Изучение мирового опыта успешных лиг
Для анализа возможностей развития футбольных клубов и лиги в целом необходимо изучить опыт развития и функционирования наиболее успешных футбольных лиг, а именно Англии, Германии, Италии, США.
Продвижение материалов исследования
Публикация исследования с ограниченными материалами и рассылка его всем спортивным клубам.
Пресс-конференции и другие мероприятия PR.
Профессиональный семинар совместно с ПФЛ. Можно провести целую серию семинаров, что также позволит компенсировать часть затрат на исследование.
Публикация части исследования в СМИ.
Затраты на проведение исследования
Учитывая отсутствие у российских консалтинговых компаний опыта работы в данном сегменте, затраты на исследование могут быть достаточно значительными: $25—30 тыс. в минимальном варианте, если делать все силами своих консультантов, и $40—60 тыс. при условии привлечения сторонних консультантов. Для оптимизации затрат некоторые части, например по трансфертной политике, можно отдать консультантам из смежных отраслей. Временные затраты составят 3-4 месяца работы команды из трех консультантов.
Ожидаемые результаты
Сделав вышеописанный проект успешным, можно переключиться на другие виды спорта, прежде всего наиболее коммерчески привлекательные – хоккей и баскетбол, и, таким образом, полностью занять нишу управленческого консалтинга для спортивных команд.
При осуществлении такого проекта компания в любом случае получит хороший PR, т. к. деятельность потенциальных клиентов активно освещается прессой.
Анализ рынка управленческого консалтинга по Майклу Портеру
Познакомившись с этим разделом, вы узнаете, как «Модель пяти сил» Майкла Портера может быть применена к рынку консалтинговых услуг. В качестве примера приведен анализ отрасли управленческого консультирования. Вы найдете ответы на следующие вопросы: почему основная угроза консультационным компаниям исходит непосредственно от их сотрудников, которые являются основными «поставщиками» этих компаний, как глобализация влияет на развитие отрасли и почему внутренние консультанты никогда не смогут заменить независимых внешних консультантов.
Разработка конкурентной стратегии должна исходить из природы конкуренции на рынке. Согласно теории Портера, в борьбе за долю рынка участвуют не только непосредственные конкуренты, но и поставщики, потребители и товары-заменители. Они влияют на цены, которые могут устанавливать компании отрасли, расходы, которые им придется нести, и размеры капиталовложений, необходимых для того, чтобы конкурировать в отрасли. Анализ представленных сил определяет прибыльность бизнеса. Авторы предлагают рассмотреть анализ «Модели пяти сил» Портера на примере отрасли услуг по управленческому консультированию.
Управленческое консультирование – относительно новая для России отрасль консалтинга. Начальным импульсом к использованию консультантов стала западная техническая помощь. Многие российские консалтинговые компании и консультанты выросли именно на западных деньгах. Однако после кризиса 1998 года, а также в связи с окончанием десятилетнего периода поддержки (1990—2000 гг.) объемы технической помощи значительно сократились. Со стороны частных российских компаний устойчивый спрос на консалтинговые услуги только формируется. При этом можно отметить устойчивый рост спроса на услуги консультантов уже на протяжении нескольких лет.
