Например, Джефф Иммельт вспоминает: «В той GE, в которой я вырос, большая часть моего обучения прошла на индивидуальной основе. Но это привело к проблемам. Я прошел трехнедельную программу обучения в Кротонвилле, но, вернувшись к работе, смог использовать лишь 60 процентов полученных знаний, потому что остальные 40 зависели от других — моего начальника, моего системного администратора и т. п.». Теперь GE направляет в Кротонвилль целые команды, принимая решения относительно их будущей работы.
Применение принципов успешной работы в развитии команд несложно по существу. Элементы, работающие для отдельных людей — тщательно продуманная программа практики, наставничество, обратная связь, самонастройка, организация знаний и мысленные модели, — работают и для команд.
Проблемы здесь практические.
В основном они касаются внутреннего потенциала команды, не позволяющего ей воспользоваться нашими принципами. Организации, наиболее успешно способствующие хорошей работе команды, искусно избегают потенциальных проблем, препятствующих освоению тех или иных элементов осознанной практики (или успешно справляются с ними). Ниже перечислены некоторые из них.
Неверный выбор членов команды
Каждая команда хочет иметь в своем составе успешных работников, но умение сочетать их — отдельный талант, как в бизнесе, так и в других сферах. «В одной из худших команд, которые я видел, каждый был потенциальным директором, — говорит Дэвид Нэдлер, старший партнер в консалтинговой фирме Oliver Wyman, проработавший с командами высшего уровня в крупнейших компаниях более тридцати лет. — Если идет игра с нулевым исходом под названием “преемственность”, очень сложно добиться эффективной работы команды».
Химия и культура — вот главное. Генри Форд II, поняв, что его компании после Второй мировой войны нужна революция, успешно воплотил в жизнь проект Whiz Kids. Он привлек к руководству компанией заранее собранную команду лучших управленцев американской армии, включавшую Текса Торнтона, будущего основателя Litton Industries, и Роберта Макнамару, ставшего впоследствии президентом компании Ford, а потом — министром обороны США. Whiz Kids вели дневник эффективной совместной работы еще со времен службы в армии. Но спустя пятьдесят лет, когда директор Ford Жак Нассер справедливо решил, что компании нужна новая революция, со старой гвардией возникли проблемы. Как и всякая старая гвардия, они не были готовы к революционным переменам, и когда ситуация обострилась, Нассер «катапультировался». К несчастью для Ford, революции не случилось.
Успешный способ выбора членов команды демонстрирует сталелитейная компания Worthington Industries. Сотрудник, нанимающийся в заводской цех, проходит трехмесячный испытательный срок, после чего команда путем голосования определяет его дальнейшую судьбу. Это работает потому, что значительная часть заработной платы команды зависит от качества работы, поэтому оценки участия нового работника всегда беспристрастны и беспощадны. Директор компании Джон Мак-Коннелл мог иметь в виду команды любого уровня, говоря: «Дайте нам вместо кучки талантливых эгоистов людей, увлеченных командной работой, и мы всегда победим».
Лучшая американская олимпийская команда всех времен — хоккейная сборная 1980 года, победившая советскую в Лейк-Плэсиде, — была организована именно по такого рода принципам. Профессиональных игроков тогда не выбирали. Можно сказать, что тренер команды Херб Брукс хотел создать команду, в которой талант сочетался бы с крайне интенсивной практикой. В киноверсии этой истории, именуемой «Чудо», ассистент Брукса, просматривая составленный последним список, возражает, что он не включил в него многих лучших игроков американских колледжей. Брукс ответил на это: «Я не ищу лучших игроков, Крейг. Я ищу нужных».
Недостаток доверия
Почитайте обширную литературу об эффективности командной работы
[10] или пообщайтесь с членами команд в спорте, бизнесе или любой другой сфере, и для вас станет очевиден тот факт, что доверие — важнейший элемент работы успешной команды. Если действовать с убеждением, что партнеры по команде лгут, утаивают информацию или устроили заговор с целью убийства, ничего путного не выйдет. Точно так же члены команды могут сомневаться в компетентности друг друга. Такие команды не способны создавать взаимоусиливающего внутреннего действия, синергии. Напротив, возникает дисергия — когда два плюс два равно в лучшем случае трем.
Так называемые команды мечты могут иметь проблемы с самого начала, поскольку у их членов часто есть конкретные причины не доверять другим. В спорте звездные команды лишь изредка собираются из команд, в остальное время противоборствующих друг другу. Даже если членам команды удастся отказаться от настроений противоборства, им не хватит времени развить в себе доверие к поведению и способностям других. Примерно та же ситуация складывается в бизнесе: даже если члены команды не сражаются друг с другом за очередное повышение, кого-нибудь из них непременно смещают или переманивают. «Проблема в том, что люди — субстанция преходящая», — говорит консультант Рэм Чаран. Особенно в команде, состоящей из звезд, «идет постоянная борьба и прилагаются силы к тому, чтобы выбить соперников из команды. Нестабильность — вот главная проблема». Это так, потому что доверие по природе своей требует времени для своего создания.
Многие компании пытаются ускорить процесс установления доверия. В восьмидесятых годах на тренингах был очень популярен такой прием: люди падали назад на руки сотрудников — так обучали доверию. Возможно, это помогало. Сегодня консультанты разработали множество упражнений (например, люди делятся с другими историями из своей жизни или описывают свой тип личности) на основании верного утверждения: взаимная уязвимость — начало доверия. Но бесконечно ускорять процесс невозможно.
Собственно говоря, столь хрупкое качество, как доверие, в команде высшего уровня особенно не разовьется. «Создание действительно эффективной команды руководителей на самом высшем уровне — это утопия, — говорит знаменитый консультант по управлению, не пожелавший назвать свое имя, ибо сказанное им обескураживает. — Если такие команды существуют, они состоят, как правило, из двух, может быть, трех человек». Создать более широкую сеть доверия на высшем уровне, где каждый предположительно является звездой, очень трудно.
И, без сомнения, легендарные команды руководителей высшего уровня — почти всегда пары. Вспомним Роберто Гойсуэту и Доналда Кео в компании Coca-Cola (1960-1980-е гг.), или Тома Мерфи и Дена Берка из Capital Cities/ABC (1960-1990-е гг.), или Рубена Марка и Билла Шенахана из Colgate-Palmolive (1985-2005 гг.), или Уоррена Баффета и Чарли Мангера в Berkshire Hathaway (с 1960-х по сей день). Никто не мог бы назвать эти пары «командами мечты» в самом начале их совместной работы; в то время о них почти никто не слышал. Все они с годами выработали глубокое доверие друг к другу, и результаты их работы поистине выдающиеся.
Возможно, вы заметили характерную для всех этих команд черту: каждая из них состоит из ставшего знаменитым руководителя и гораздо менее известного «второго номера», посвятившего свою карьеру успеху предприятия. Такая самоотдача — редкость, но отсутствие ее порождает «болезнь» с фатальным исходом.
