Не давайте циникам повода для радости.
Я уверен, что при надлежащем контроле (рука на пульсе – «Топ-5», «90 дней», опросы продавцов и клиентов) и правильном целеполагании все будет отлично.
Какой должна быть структура маркетинга в моей компании?
Не ищите ответ на этот вопрос в учебниках по маркетингу. Описание дивизиональных, матричных или функциональных структур не даст ничего полезного.
Ваш бизнес столь же индивидуален, сколь ваши отпечатки пальцев, и зависит, в частности, от:
– задач, решаемых маркетингом;
– личности маркетера;
– типа маркетинга в компании (драйвер или поддержка);
– размера компании и т. д.
Не спешите с созданием официальной структуры.
Пусть меньшее количество менеджеров выполняет больший объем работы.
Отдавайте на аутсорсинг все что можно (см. раздел «Поставщики маркетинговых услуг»).
Структура – удел больших компаний.
Оставайтесь маленькими в маркетинге как можно дольше.
Большая структура маркетинга – большие проблемы: конфликты, политика, подсиживания, дублирование работы, бюрократия.
Лучше иметь компанию с маркетинговой душой, чем с маркетинговым отделом (мысль не моя, но я под ней подписываюсь).
Кому должен подчиняться маркетер, если нет директора по маркетингу?
В такой ситуации действует простое правило: хотите получить максимальную пользу от маркетинга – маркетер должен подчиняться вам, то есть топ-менеджеру.
Если:
– вам некогда руководить маркетером (без комментариев);
– вы не верите в маркетинг (тогда зачем вам маркетер?);
– маркетинг в вашей компании – поддержка продаж, и только…
…то вы можете подчинить маркетера директору по продажам или коммерческому директору – и получить от маркетинга меньшую пользу.
Как контролировать маркетеров?
Лучшим решением вопроса будет комбинация регулярных встреч и планирования маркетинга на неделю по системе «Топ-5» и на квартал по системе «90 дней» (см. приложения 3 и 4).
Если вы внедрите у себя такую систему, то:
– В начале каждой недели у вас будет четкое понимание приоритетов работы маркетера на неделю текущую.
– В начале каждой недели вы сможете проводить разбор полетов по итогам прошедшей недели («Что не сделано? Почему? Как я могу помочь?»).
– Вы сможете видеть – благодаря «90 дням» – среднесрочные приоритеты и проекты маркетинга, а также закладывать в этот план свои пожелания.
– Подведя итоги «90 дней», вы сможете мотивировать маркетера или уволить его, если результаты будут «никакими».
При амбициозном плане «90 дней» 80 %ное выполнение задач я считал отличным результатом.
И главное, такая система позволяет маркетеру не «потухнуть» в рутине – он сам планирует, сам делает, его мотивируют по результатам работы.
Не стоит контролировать каждый шаг и чих маркетера – это утомительно для вас, оскорбительно для него и бессмысленно для всех.
Контролируйте результаты. А если проект новый, большой и важный – то реперные (промежуточные) точки.
Я работал директором по маркетингу в компании, где к генеральному директору нужно было записываться на прием, причем весьма заблаговременно.
Оперативности в работе это не прибавляло.
А вот другой пример. Один мой знакомый директор практикует ежемесячные ланчи со своим маркетером, и двери его всегда открыты для сотрудников.
Завидую обоим. Отличная практика для маркетера, для директора и для бизнеса!
Да, держите свои двери открытыми – пусть маркетер свободно обращается к вам, если ему что-то непонятно, если он хочет получить ваше подтверждение, если у него возникли проблемы.
Регулярные встречи – это здорово, но всего не предусмотришь и не запланируешь.
Форс-мажоры случаются и в маркетинге.
Какова степень свободы маркетера? Где и когда отпускать вожжи?
Знаю, знаю: зачастую маркетеру не то что вопросы стратегического развития не доверяют, но даже цвет флаеров заставляют согласовывать.
Увы, универсального ответа на этот вопрос нет.
Степень свободы маркетера зависит от трех факторов:
– профессионализма маркетера;
– важности работы (проекта);
– вашей привычки контролировать.
Профессионализм
Чем более профессионален маркетер, тем меньший контроль потребуется с вашей стороны – зачем вам вникать в детали, если вы ожидаете, что работа будет сделана великолепно?
Для профессионального маркетера очень важна его репутация. Он сам будет стараться все сделать так, чтобы порадовать вас результатами.
А в случае возникновения проблемы своевременно обратится к вам за помощью.
Привычка контролировать
Если вы готовы делегировать своей команде многое, то контроль за цветом флаера вы точно не будете держать на своем радаре.
Решите для себя и оговорите с вашим маркетером, что вы хотите контролировать, а что нет.
Напомню: важно контролировать планы, бюджеты, конечные и промежуточные результаты. Детали – вторичны.
Важность работы
А вот пригласительный билет для клиентов на выставку вы, возможно, попросите вам показать. И сам план участия в выставке. И дизайн стенда.
Чем более важен для вас тот или иной кусочек маркетинга, тем больше вы будете его контролировать – и это правильно.
Как отличить реальную работу маркетера от ИБД (имитации бурной деятельности)?
По результатам и по эффективности (а не по количеству встреч, писем и презентаций).
Можно быть ориентированным на процесс, а можно – на результат.
Возьмем программу лояльности.
Можно сколько угодно говорить и писать о важности программ лояльности, можно разрабатывать планы, готовить бюджеты, возлагать ответственность, обсуждать концепции и разные версии программы.
Но реальный результат вы получите, лишь когда программа будет запущена и покажет первые результаты.
Здесь вам помогут «Топ-5» и «90 дней».
Используя их, вы фокусируете своего маркетера не на процессе, а на результате.
Многие проекты в маркетинге – это огромное количество самых разных подготовительных работ.
