Минус такого перехода – потеря времени.
А плюсы в том, что маркетер из другой отрасли может:
– привнести в практику работы вашей компании что-то новое;
– предложить улучшить то, что казалось уже незыблемо хорошим;
– предложить новые маркетинговые инструменты.
Мне искренне жаль тех, кто все время работает в одной и той же отрасли.
Я работал в фотобизнесе, на рынке средств защиты растений, в телекоме, в недвижимости, в книжном бизнесе – какой опыт и какой «перелив» идей!
А вот переход с маркетинга b2b на маркетинг b2c может быть сложным – слишком различны подходы и инструментарий. Но я знаю многих маркетеров, которые справились с этим – значит, и эта проблема решаема.
В общем, если вам нравится кандидат, не имеющий опыта работы в вашей отрасли, – нанимайте. Плюсов в таком случае больше, чем минусов.
Какими должны быть должностные обязанности маркетера?
Простыми и реальными. Я противник стандартных должностных обязанностей – сложных и формальных.
Посмотрим правде в глаза: для чего нужны должностные обязанности? Для того, чтобы:
– нанять правильного специалиста;
– уволить его, если что-то пойдет не так (тогда на них можно сослаться);
– расписать фронт работы сотрудника;
– и направить его работу в правильное русло.
На мой взгляд, малому бизнесу бессмысленно заводить должностные обязанности: они пишутся, утверждаются – и забываются. Жизнь невозможно уложить в должностные обязанности (и, кстати, маркетинг тоже).
Итак, у нас три задачи (найти, уволить и направлять).
Но практика показывает, что с первой и третьей стандартные должностные обязанности не справляются.
Тогда попробуйте такой подход.
Чтобы найти и направлять маркетера, используйте нестандартные должностные обязанности. А чтобы уволить – стандартные.
Нестандартные должностные обязанности отражены в одностраничном документе, содержащем ответы на следующие потенциальные вопросы кандидата (см. приложение 2):
– Чего вы от меня ждете?
– Что мне придется делать?
– Какими ресурсами я буду располагать?
– Как будет оцениваться и поощряться работа?
– Кому я буду подчиняться?
– Какие «подводные камни» могут осложнять исполнение работы?
– Каковы мои карьерные перспективы?
Хорошо бы обсудить эти вопросы с кандидатом во время собеседования, но еще лучше составить такое описание позиции (перечень должностных обязанностей), которое позволит экономить время и усилия при отборе кандидатов – последним сразу ясно, что вы предлагаете и чего ждете.
Сколько и как платить маркетеру? Как его мотивировать?
Оригинальный вопрос звучал так: «Почему нормальный поначалу маркетер максимум через полгода-год садится на одну точку ровно и снова у вас business as usual: деньги выброшены, дело стоит, циники ликуют? И еще пару-тройку лет на новый цикл…»
Сколько платить?
Конкретную цифру, понятно, я не назову. Тут вам поможет мониторинг зарплат по отрасли (хороший источник информации здесь – журнал «Зарплатомер», издание портала SuperJob.ru).
Лучше, на мой взгляд, не экономить и платить по верхней планке.
Бόльшая оплата, в конце концов, создает бόльшую мотивацию маркетера. Смотрите, чтобы не получилось, как в том анекдоте: «Начальство делает вид, что платит. Мы делаем вид, что работаем».
Еще один аргумент в пользу оплаты по верхней границе: кроме роста объема и высокого качества работы вы экономите свое время – а это дорого стоит.
Помните: скупой платит дважды.
Как платить?
Я противник фиксированных зарплат для маркетера. Наилучший, на мой взгляд, вариант: «фикс» + переменная.
Привяжите часть зарплаты (не менее 20 %) к плану продаж, к плану привлечения новых клиентов, к выполнению плана «90 дней», к удовлетворенности сотрудников отдела продаж работой маркетера (если маркетинг у вас – поддержка продаж).
Привяжите вознаграждение к годовому обороту (тем самым создадите долгосрочную мотивацию).
Важное замечание: маркетер должен иметь влияние на показатели, к которым привязывается его оплата.
Как мотивировать?
Мотивация сотрудников – тема не менее сложная, чем маркетинг. О ней написаны сотни книг. Напомню, что существует:
– материальная мотивация (мы говорили об оплате труда маркетера);
– моральная мотивация, не менее важная для маркетера (как, впрочем, и для других сотрудников);
– ожидаемое (зарплата, бонусы, премии) и неожиданное поощрение (за прекрасно выполненный проект, свершившееся чудо, классную идею);
– мотивация кнутом и пряником – ими нужно уметь пользоваться.
Мотивировать следует индивидуально, используя все возможные способы. И помнить, что кроме мотиваторов существуют демотиваторы и стабилизаторы. Их краткий перечень приведен ниже.
Мотиваторы:
– уровень;
– статус;
– моральные поощрения;
– материальные поощрения;
– время;
– повышение квалификации, профессиональный рост.
Стабилизаторы:
– режим работы;
– социальная защищенность;
– рабочие условия (комфортное рабочее место, необходимая техника, инфраструктура).
Демотиваторы:
– руководитель (дада!);
– коллеги;
– рабочее место;
– характер работы.
Почему?
Повторю вопрос: «Почему нормальный поначалу маркетер максимум через полгода-год садится на одну точку ровно и снова у вас business as usual: деньги выброшены, дело встало, циники ликуют? И еще пару-тройку лет на новый цикл…»
Я не любитель обобщений, но в данном случае вынужден к ним прибегнуть.
Маркетеры – в основном натуры увлекающиеся, склонные быстро терять интерес и мотивацию.
Предупрежден – значит вооружен.
Сами не теряйте интереса к маркетингу (это заразно).
Контролируйте маркетера посредством плана «90 дней» (и подведения итогов), договаривайтесь о бонусах по результатам года, умейте улавливать слабые сигналы скуки – и принимайте меры: ставьте новые задачи (на повышение!).
