Книга Zag: манифест другого маркетинга, страница 16. Автор книги Марти Ньюмейер

Разделитель для чтения книг в онлайн библиотеке

Онлайн книга «Zag: манифест другого маркетинга»

Cтраница 16

Zag: манифест другого маркетинга
Динамика камня

Как только определяются возможности дальнейшего развития, «компании-ножницы» вступают в первое состояние нестабильности на пути к превращению в «компанию-камень». Они могут думать об увеличении количества брендов и суббрендов или поглощении других компаний. Когда компании начинают систематизировать действия, которые приводили к хорошим результатам в прошлом, страсть заменяется отлаженным процессом. В этот период они могут принять решение о преобразовании в акционерное общество или привлечь профессиональных менеджеров.

Когда компании становятся «камнями», они начинают представлять опасность для «компаний-бумаг». Теперь у «компаний-бумаг» есть причины сдерживать «компании-камни» новыми предложениями, которые могут быть менее прорывными, но зато направленными на получение прибыли.

Если «компания-ножницы» попробует перейти из частной компании в акционерную, ее динамика может возрасти за счет дополнительных денежных вливаний. Но вскоре пыл будет поумерен высокими рисками порчи отношений между акционерами и менеджментом компании из‑за оказываемого давления на менеджмент и требований непрерывного роста уровня доходов.

У «компаний-камней» есть одно громадное естественное преимущество: их движущая сила и инерция позволяют им выходить на новые рынки, привлекать талантливые кадры мирового уровня и покупать «компании-ножницы», с которыми они раньше конкурировали.


Zag: манифест другого маркетинга
Размер бумаги

Со временем динамика «компаний-камней» снижается, и они переходят во второе состояние нестабильности на пути к преобразованию в «компанию-бумагу». Самая сложная задача в период перехода – продолжать стабильный рост. К настоящему моменту компания, возможно, совершила несколько серьезных ошибок и растеряла часть огня и фокуса, которые имела в начале своего существования. Если у руля все еще стоит один из основателей, то сейчас наступило самое подходящее время для смены штурмана.

Первое, что должен сделать новый лидер, – перефокусировать бизнес и вернуть былую уверенность акционеров. Он сократит число сотрудников, уменьшит число убыточных направлений бизнеса и перестроит архитектуру бренда. «Компания-камень» не сможет вернуть былой острый фокус «компании-ножниц». Недостаток фокуса компания компенсирует размером. С ростом компании появляются широкие сети клиентов, партнеров, дистрибьюторов и сотрудников, а также доступ к большему резервному капиталу.

«Компании-ножницы» достигают больших успехов благодаря прорывным инновациям; «компании-бумаги», напротив, добиваются успеха при помощи устойчивых инноваций. Они выигрывают, пошагово создавая лучшие продукты, которые могут быть проданы клиентам за более высокую цену.

Тем временем «компании-камни» дышат им в затылок, а «компании-ножницы» атакуют их точечно. «Компании-бумаги» находятся под постоянным давлением. Им необходимо становиться еще больше, чтобы иметь возможность защитить себя.

Однако существуют веские основания полагать, что у любой компании есть свой предельный максимальный размер, превышая который она все равно не сможет увеличивать свою прибыль. В такой момент компания стремится к собственному обновлению путем завершения цикла конкуренции – подготавливая почву для будущих «компаний-ножниц». Она перефокусируется, отделяет некоторые направления бизнеса и превращает их в самостоятельные небольшие компании. Она уменьшает свои размеры, распределяя талантливых менеджеров, словно семена, по направлениям бизнеса. Прекращает вкладывать средства в инновации, которые окупятся недостаточно выгодно или быстро. Все это возобновляет ресурсы «компаний-ножниц» и подпитывает их успех.

Что даст вам принцип «камень-ножницы-бумага»? Многое. Понимание того, на какой позиции цикла конкуренции вы находитесь, позволит вам: 1) по максимуму использовать сильные стороны вашей компании и свести к минимуму слабые; 2) взять на вооружение слабости ваших конкурентов и лучше подготовиться к их атакам; 3) использовать неустойчивые состояния для обновления своего заг; 4) обновить свой заг во время устойчивых периодов, для того чтобы заблокировать движения конкурентов или просто для того чтобы выжить.


Zag: манифест другого маркетинга
Как структура становится ограничением?

Бизнес – это организм, обладающий определенной культурой. Он растет, разрабатывая определенные процессы, и развивается, базируясь на ценностях, которые способствовали его успеху, а также идет по пути повышения самостоятельности сотрудников. Все это образует модели мышления и организационные правила, которые определяют культуру компании.

Но когда модель мышления приобретает черты неоспоримости, культура костенеет. Компаниям становится чрезвычайно трудно реагировать на возникающие трудности и решать задачи, которые не вписываются в их картину мира. Именно с этим столкнулся Луис Герстнер, когда в 90‑х принялся за работу в IBM: «Успешные организации почти всегда вырабатывают прочную культуру, усиливающую те первичные основы, которые превратили организацию в великую. Но это и становится огромным препятствием и снижает возможности компании к адаптации».

Такое «культурное запирание» выливается в малоподвижность компании даже перед лицом очевидных угроз. Когда основные ресурсы компании в самих людях, измениться и реагировать на угрозы достаточно просто. Но когда ресурсы обитают в процессах и ценностях, происходит запирание и что-то изменить становится очень трудно. Как сказал Сэмюэл Джонсон: «Оковы привычки слишком слабы, чтобы их можно было почувствовать, но только до тех пор, пока они не становятся настолько крепкими, что их уже нельзя разорвать».


Zag: манифест другого маркетинга
Освобождаем свой «заг»

Герстнер превратил IBM из продавца «больших утюгов» [17] в лидера в сфере технологий, потому что сосредоточился на решении главной проблемы построения бренда: как создать сложную организацию для воплощения простой идеи? Во-первых, вам необходима эта простая идея – ваш заг. Во-вторых, для того, чтобы изменить вектор вашего бизнеса, вы должны использовать порождающее обучение вместо простого обучения. Простое обучение помогает делать то же самое, но лучше. Порождающее обучение помогает создавать что-то новое. «Чаще всего, – говорит Герстнер, – для этого необходимо, чтобы организация начала делать что-то особенное, обрела бо́льшую ценность, чем в прошлом, и получила навыки, которых у нее раньше не было».

Вход
Поиск по сайту
Ищем:
Календарь
Навигация