Оперируйте примерами. Где только возможно, используйте специфические примеры поведения пользователей: какие конкретно данные могут быть введены, что именно пользователи увидят в результате, – словом, любые примеры, которые лучше всего иллюстрируют вашу историю.
Разделяйте и уменьшайте. Обсуждая детали и думая о затратах на разработку, вы, возможно, обнаружите, что истории слишком велики, чтобы уместиться в стандартный цикл. Поработайте вместе с группой, чтобы разделить крупные истории или уменьшить их, удалив все лишнее.
Но все это не будет работать, если:
• нет совместной работы – кто-то один описывает, что нужно сделать, а все остальные слушают;
• разговор идет только о критериях приемки, но никто не вспоминает об истории и о «Кто?», «Что?», «Почему?»;
• не рассматриваются варианты реализации как с функциональной, так и с технической стороны.
Планирование спринта или итерации
Некоторые практики Agile воспринимают эти важнейшие обсуждения историй во время сессий планирования как планирование итерации или спринта. Это не так страшно, если вы имеете дело с командами, эффективно работающими вместе и начинающими дискуссию, хорошо понимая своей продукт. У команд, с которыми я работал на протяжении многих лет, это был устоявшийся способ работы.
Тем не менее самая частая жалоба, которую я слышу от команд, работающих по Agile, заключается в том, что эти совещания по планированию – зачастую долгие изматывающие мероприятия. В какой-то момент все соглашаются разработать то-то и то-то, даже если на самом деле никакого общего понимания нет, просто чтобы закончить это мучительное совещание.
Быть среди своих
Никола Адамс и Стив Барретт, RAC Insurance (Perth, Australia)
Мой первый опыт работы в мире проектов Agile в роли бизнес-аналитика был тяжелым и горьким уроком о превосходстве командной работы над печатным словом.
Никола Адамс
Контекст
Историю трансформации от методологии водопада к Agile в компании RAC Incurance (Западная Австралия) рассказывает Никола, квалифицированный бизнес-аналитик с большим опытом в традиционном подходе к разработке программного обеспечения. В ее обязанности входило сотрудничество с бизнесом, понимание предметной области и составление функциональных спецификаций, в соответствии с которыми команда IT создавала продукт. Коммуникация происходила по следующей схеме.
Наибольшее внимание уделялось детальным спецификациям, где старались не пропустить ни одной детали. Поскольку было очевидно, что разработчики не читают документацию, были внедрены специальные стратегии смягчения проблемы (например, пошаговые руководства по спецификациям), но они не решали ее полностью. Как правило, между окончанием работы над спецификацией и моментом, когда ее нужно было использовать для поддержки разработки и тестирования, проходило довольно много времени.
С чего все началось?
Устоявшийся подход к письменным спецификациям не стали отменять в одночасье. Концепцию написания требований на обратной стороне карточки внедрить было нелегко. Как Никола могла ожидать, что разработчики и тестировщики внедрят необходимую функциональность, за которую она несла ответственность, если у них нет необходимой информации? Фокус просто переместился на создание последовательностей действий пользователя, почти ничем не отличающихся от традиционных функциональных требований, за исключением размера; схема коммуникации не изменилась.
Чтобы передать требования команде на сессиях разработки, Никола:
• собирала требования партнеров по бизнесу;
• глубоко анализировала требования и данные;
• создавала последовательности действий пользователя (каждая занимала от одной до пяти страниц), где описывались требования, дизайн решения и критерии приемки;
• излагала эти требования команде с использованием проектора и отвечала на вопросы присутствующих.
К несчастью, результаты не впечатляли. Подготовительные сессии были скучными и утомительными, большая часть команды никак не включалась в обсуждение. Кроме того, Никола чувствовала, что зря тратит время на подготовку историй, так как команда чаще всего игнорировала их во время разработки.
После одной из сессий Сэм, эксперт в предметной области, одновременно играющий роль владельца продукта, заметил: «Если это и есть проект Agile, я не желаю в этом участвовать!»
Нужно было что-то делать.
Что поменялось?
Менеджер проекта Стив собрал команду, чтобы обсудить проблему. В результате команда приняла несколько важных решений: исключить из процесса документы с историями, привлечь к подготовке историй как команду бизнеса, так и разработчиков, а также явно включить в процесс окончательную обработку бэклога и работу над историями.
Теперь Никола не просто выполняла требуемые от нее действия, а активно участвовала в процессе. Следующая сессия разработки разительно отличалась от всех предшествующих. В конференц-зале не сидела скучающая команда, пассивно наблюдающая за экраном, где демонстрировались истории действий пользователя. Члены команды, включая владельца продукта, экспертов в предметной области и разработчиков, активно работали с визуальными моделями и другими артефактами и живо обсуждали истории.
Схема коммуникации изменилась. Никола больше не работала «испорченным телефоном» между бизнесом и IT – теперь она выступала координатором обсуждений между теми, кто понимал цели бизнеса, теми, кто хорошо знал нужды пользователей, и командой разработки, которая знала, что можно реализовать.
И представителям бизнеса, и команде разработки очень понравился новый формат, все они активно включились в процесс. Наконец удалось достичь одинакового понимания проблем, требующих решения, различные точки зрения, существовавшие в группе, позволили команде найти оптимальные решения в условиях ограничений, а Никола уже не чувствовала такого сильного давления и больше времени посвящала работе. Никола наконец ощутила себя своей!
В толпе не может быть сотрудничества
Утомительные совещания по планированию – такая распространенная проблема, что многие команды интуитивно предпочитают проводить обсуждения историй в дни, предшествующие таким совещаниям. Как правило, такие обсуждения занесены в их ежедневники как «совещания по предпланированию», «окончательная обработка бэклога» или «лакировка бэклога». Но что происходит чаще всего? Та самая тягомотина, которую они так ненавидят на планировании, просто переносится на другой день. Словно пытаясь усугубить проблему, членов команды просят прервать их текущую продуктивную работу, чтобы посидеть на скучном совещании. Неудивительно, что никто не испытывает восторга по этому поводу.
