• определение ценовой политики, скидок с объема, льгот;
• осуществление ценовой политики;
• мониторинг и корректировка цен по мере необходимости;
• контроль за прибылью.
7. Выявление ключевых клиентов:
• выявление в рамках определенной территории ключевых клиентов с большим объемом закупок;
• разработка специальных программ, направленных на удовлетворение потребностей ключевых клиентов;
• мониторинг и анализ результатов продаж в сравнении с запланированными результатами.
8. Оценка результативности:
• объем продаж по сравнению с прогнозируемым объемом;
• улучшение показателей продаж и увеличение доли рынка;
• уровень валовой прибыли;
• валовая прибыль, получаемая ежегодно, в сравнении со средним показателем ежемесячных товарных запасов;
• валовая прибыль на инвестированный капитал.
Дистрибуторские и дилерские конференции и клубы
Значительное количество компаний проводит ежегодные конференции дистрибуторов – для многих это уже стало устоявшейся практикой. Подобные коммуникации имеют разнообразные формы. В качестве яркого примера успешной деятельности по организации мероприятий приведу форматы работы дистрибутора, занимающегося IT-продукцией (табл. 6).
Обратная связь от дистрибуторов
Дистрибутор – носитель ценной информации о рынке и происходящих в бизнесе его клиентов изменениях. Кроме того, дистрибутор работает не с одним поставщиком и может сравнить как качество обслуживания, так и в целом коммерческие условия работы с разными партнерами. Для получения этой информации необходимо регулярно (не реже раза в год) получать от дистрибуторов обратную связь (путем анкетирования или опросов).
Тактически правильно будет предложить заполнить небольшие анкеты по основным направлениям работы (ассортимент, работа персонала поставщика, обслуживание, дистрибуция и логистика, стимулирование сбыта). Каждая анкета состоит из трех – пяти вопросов и заполняется сотрудниками дистрибутора, отвечающими за свой фронт работ. Приведу пример такой анкеты в отношении работы сбытового персонала. Обратите внимание, что анкета предусматривает встречную оценку, то есть не только дистрибутор оценивает персонал производителя, но и производитель дает оценку персоналу дистрибутора. По сути, это обмен пожеланиями и замечаниями двух партнеров.
Оценка сбытового персонала
[18]
Сбытовой персонал – сотрудники, цель которых – охватить (посредством личного контакта) каналы распределения и убедить их сделать покупку.
Стратегия производителя: организует свой сбытовой персонал таким образом, чтобы он поддерживал дистрибутора в обучении навыкам продаж и управлению продуктом, планировании рынка и продаж.
Комментарии дистрибутора: _________________________
Стратегия дистрибутора: организует свой сбытовой персонал для оптимального охвата территории и сегментов клиентов, чтобы охватить всех целевых клиентов.
Комментарии производителя: _____________________
Многие поставщики жалуются, что получить информацию от дистрибутора без дополнительной мотивации крайне сложно. Действенно мотивировать можно следующим образом:
Лучший способ – обратная связь. Если представитель производителя позвонит партнеру через некоторое время и поблагодарит за ценные пожелания, на основании которых он изменил работу своего сбытового персонала, – это будет самой мощной мотивацией к заполнению анкет.
Хорошо работают небольшие подарки непосредственно сотрудникам дистрибутора, которые заполняют анкету.
И, наконец, при одновременном заполнении нескольких анкет очень правильным будет выделить минимальный бонус компании-дистрибутору.
Глава 4
Оценка эффективности системы дистрибуции
Несколько месяцев назад «Юнит-Консалтинг» предложила клиентам новый семинар-практикум «Экономика эффективных продаж» в открытом формате – для руководителей коммерческих структур самых разных компаний. Содержание семинара было разработано на основании десятилетнего консультационного опыта в области проектов по выявлению неэффективных звеньев дистрибуции (преимущественно компаний потребительского рынка). Первые отзывы о новой теме воодушевили: почти все клиенты изъявили желание подробнее познакомиться с программой. Однако подробная программа с четырьмя серьезными бизнес-кейсами, основанными на скрупулезных расчетах, вызвала очень холодный прием у рынка. Заинтересованных в участии компаний практически не нашлось. Менеджер «Юнит-Консалтинг», ответственная за сбор группы, выясняла причину отказов: возможно, содержание включает неактуальные кейсы? Или в целом не понравилась программа? Но большинство клиентов подтверждало актуальность и нужность семинара, однако по-прежнему не планировало в нем участвовать! Дополнительный анализ показал, что тема экономической эффективности коммерческого блока имеет много общего с ребенком, у которого семь нянек: он почти всегда без глаза. Коммерческий блок полагает, что подсчет прибыли – это задача финансистов, а финансисты не считают необходимым детализировать затраты и прибыль, относя их на различные подразделения и бизнес-системы компании. Специалисты «Юнит-Консалтинг» выяснили, что в компаниях нет людей, ответственных за прибыльность продаж, и соответственно, нет целевой аудитории для нашего семинара-практикума.
И все же в книгу включен раздел, посвященный подсчетам затрат и итоговой прибыльности продаж, поскольку можно сказать с уверенностью, что сейчас – это одно из самых действенных конкурентных преимуществ, которое может развить компания.
Основные затраты на дистрибуцию
В первой главе говорилось о том, что очень важно измерять прибыльность каналов: она зачастую не гарантирована общими объемными показателями продаж и, как показывает практика, значительно различается по каналам. Оценив прибыльность каналов, вы можете:
