Система полного возмещения расходов
Одной из популярных систем является полное и неограниченное возмещение всех обоснованных и допустимых расходов. Главным преимуществом такой системы считается то, что руководители лучше контролируют и общие издержки на сбыт, и деятельность сбытового персонала. Если, например, развлечение потенциальных клиентов считается важным аспектом покупательской политики компании, то продавцов можно мотивировать на подобные действия, сообщив им, что фирма берет на себя все расходы. Если же какие-то действия, которые намерен предпринять продавец в отношении клиентов и которые требуют серьезных затрат, кажутся руководству нецелесообразными, то оно может отговорить его от их совершения, объявив, что не будет возмещать ему связанные с этим расходы.
Таким образом, политика компании по возмещению расходов становится полезным инструментом стимулирования продавцов. Многие фирмы дифференцируют свои планы по возмещению убытков в зависимости от потенциала территории или действий, требующихся от разных специалистов по сбыту. Например, некоторые компании чаще возмещают более высокие расходы менеджеров по работе с ключевыми клиентами, чем издержки рядовых членов команды.
Возмещение расходов подразумевает предоставление сотрудниками отдела сбыта чеков или подробных отчетов для подтверждения затрат, таким образом, сбор и оценка информации по ним относятся к административным издержкам.
Система ограниченного возмещения расходов
Некоторые фирмы ограничивают общую сумму возмещения расходов, либо устанавливая границы для различных видов затрат (например, возмещение ресторанных расходов не более $40 на человека), либо снабжая каждого продавца определенной суммой. Такой подход удерживает издержки реализации продукции в границах, которые, как правило, оговариваются в бюджете в начале года. Случается, что суммы средств, предназначенных для расходования, различаются от продавца к продавцу в зависимости от прошлых или прогнозируемых объемов продаж или от потенциала и потребностей территорий.
Границы трат должны быть установлены на основе анализа издержек компании и учитывать предпосылки успешной деятельности продавцов на каждой территории, однако в любом случае существует вероятность того, что данная система может понизить мотивацию сотрудников и качество их работы. Она способна натолкнуть продавцов на мысль, что их возможность работать качественно ограничена установленным лимитом расходов, и вместо того чтобы платить из своего кармана за какие-то дорогостоящие вещи, необходимые, по их мнению, для успеха, сотрудники отдела сбыта просто откажутся от них.
Система, исключающая возмещение расходов
Некоторые компании требуют от продавцов самостоятельно покрывать расходы. Такая система подразумевает, как правило, высокую зарплату. Обычно отсутствие возмещения расходов связано с системой оплаты труда, основанной только на выплате комиссионных, причем очень высоких. В данном случае предполагается, что продавцы, стремясь увеличить объем продаж, будут до тех пор по максимуму использовать свои возможности и свои денежные средства, пока комиссионные выплаты достаточно высоки, чтобы обеспечить им более чем достойное существование.
Аналогично, как и в системе с ограниченным возмещением расходов, этот подход позволяет компаниям контролировать издержки или, как в случае использования только комиссионных выплат, сделать их полностью зависимыми от объема продаж. Однако в таких ситуациях руководителям не хватает возможностей для мотивирования сотрудников и управления их работой с клиентами.
Как заставить систему оплаты труда и программы поощрения работать
Необходимость предусмотреть множество вопросов делает разработку эффективной системы оплаты труда и поощрительных программ, а также воплощение их в жизнь довольно сложными процессами. Многие руководители не уверены в том, что их система оплаты на 100 % мотивирует сотрудников так, как им бы того хотелось. Иногда системы оплаты труда становятся настолько сложными, что их необходимо перестраивать, чтобы продавцы могли понять, как они функционируют.
Что еще хуже, даже хорошо продуманные системы и программы способны со временем терять свою эффективность. Как мы уже обсуждали ранее, характеристики компании, для которой на первом месте стоят отношения с покупателями, отличаются от характеристик других, поэтому изменения в рыночной среде могут стать причиной того, что поощрительные программы потеряют свою эффективность. Бывает, что продавцы довольны поощрительными выплатами своей компании, однако, к примеру, требования к должности или сами покупатели могут измениться. Врезка Лидерство расскажет о том, что может случиться, если система вознаграждений не соответствует требованиям к деятельности.
Стремясь вовремя распознать подобные проблемы, фирмы все чаще периодически пересматривают свою систему оплаты труда и политику вознаграждений. Многие компании корректируют уровень зарплаты сотрудников как минимум раз в год и готовы вносить в систему оплаты и в поощрительные программы изменения, если того требуют обстоятельства. Некоторые фирмы даже учреждают специальные комитеты, которые следят за тем, чтобы мотивационные программы оставались справедливыми и эффективными. Для этого необходимо:
1. обозначить цели сбыта, сделав акцент на отношениях с покупателями;
2. выявить, какие аспекты работы следует оценивать.
Определить цели торговли, построенной на отношениях с покупателями
Главная цель любой системы оплаты труда – стимулировать персонал к достижению целей компании, связанных с построением долгосрочных отношений с прибыльными покупателями, их укрепление и управление ими. Прежде всего, чтобы определить, какие действия продавцов новая или обновленная система оплаты труда должна поощрять, руководителю отдела продаж следует оценить то, каким образом продавцы тратят свое время, на каких действиях они сфокусированы, сколько времени тратят на каждое из них, насколько высоки результаты, касающиеся различных аспектов работы, таких как общий объем продаж, количество продаж новым клиентам или удержание уже существующих покупателей? Большую часть этой информации можно почерпнуть из анализа должности, который фирма проводит во время привлечения и отбора кандидатов, а также из отчетов о деятельности сотрудников и другой документации компании.
ЛИДЕРСТВО: чем чревато платить за А, но надеяться на Б
Стивен Керр – отец крылатого выражения платить за А, но надеяться на Б, появившегося в его статье, опубликованной 1975 году в журнале Academy of Management Review. Смысл этого выражения заключается в следующем: очень часто компании платят за определенный вид поведения продавца, однако надеются, что он будет вести себя по-другому. К сожалению, такой подход нашел широкое применение в системах оплаты труда сбытового персонала, особенно в продажах, сильно зависящих от отношений с покупателями.
