Руководителям отделов продаж, полагающим, что поведение продавцов не совпадает с целями их организации, стоит задуматься о том, а не кроется ли проблема в системе вознаграждений, которая провоцирует специалистов по сбыту вести себя иначе, нежели от них ожидают. Раньше оплачивать труд продавцов было проще, потому что оценивалось прежде всего то, насколько успешно они заключают сделки с покупателями. Сегодня же на первое место выходят не успехи отдельного человека, а его действия как представителя целой организации, устанавливающей долгосрочные отношения с клиентами. Имеет ли в таком случае смысл система оплаты труда, подразумевающая только комиссионные выплаты? Похоже, что нет, ведь этот подход стимулирует лишь работу каждого из сотрудников, работающих поодиночке, а не в команде.
Допустим, Крис – гипотетический продавец некой компании. Очень часто, чтобы достичь результатов в профессиональной деятельности, ему приходится полагаться на работу своих коллег, которые отвечают за другие функциональные сферы компании. В отличие от многих продавцов предыдущего поколения, он не может самостоятельно и напрямую контролировать большую часть процесса продаж, зависящую в нашем случае от отношений с покупателями. Крис, конечно, располагает внутренними ресурсами и может пользоваться ими в процессе построения отношений с клиентами. Кроме того, он, несомненно, способен нести львиную долю ответственности за управление этими отношениями, однако ему не дано контролировать действия всей команды. Очевидно, что в такой ситуации стандартные системы оплаты труда, которые основываются исключительно на комиссионных выплатах, и поощрительные программы будут неэффективными.
Компании не должны ожидать от продавцов активной работы в команде над построением и укреплением долгосрочных отношений с прибыльными клиентами, если система вознаграждений не выделяет средства и не оплачивает требуемые для этого действия. Именно поэтому стоит надеяться на Б и платить за Б. В сфере продаж, где акцент делается на отношения с покупателями, стоит по-новому взглянуть на поощрительные программы и сделать так, чтобы инструменты оценки качества работы отражали цели компании и поведение сотрудников, необходимое для успеха в современном мире бизнеса.
Стивен Керр был прав, сказав еще в 1975 году: «Для процветания компания должна создать такую систему вознаграждений, которая бы стимулировала необходимое поведение сотрудников, а не была препятствием на пути к успеху компании».
Статья Керра 1975 года была доработана и переиздана в 1995 году: Steven Kerr, On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, Academy of Management Executive 9, № 1 (1995). С. 7–14.
Собрав сведения о распределении усилий сбытового персонала и качестве его работы, их можно затем сопоставить с целями компании, касающимися отношений с клиентами. Подобные сравнения очень часто показывают, что одним действиям и аспектам работы уделяется слишком много внимания, в то время как другие остаются вне поля зрения. В таком случае необходимо еще раз внимательно взглянуть на систему поощрительных выплат и на квоты, к достижению которых стремятся продавцы. Важной задачей руководства продажами является постоянный анализ системы оплаты труда и поощрительных выплат, а также связанных с ними квот – следует проверять, не потеряли ли они со временем свою эффективность в стимулировании сбытового персонала. Помните: квоты бывают эффективны, если они конкретны, измеримы и достижимы. Как мы видим, успешно изменить систему оплаты труда не так-то просто.
Решить, за какие аспекты работы стоит вознаграждать
Если цели компании не соответствуют действиям сбытового персонала, то систему оплаты труда и поощрительных программ можно перестроить и за определенные действия или результаты работы давать большее вознаграждение, мотивируя таким образом продавцов направлять усилия в другое русло.
В таблице 11.4 перечислены действия и аспекты работы, которые стимулируются с помощью эффективной системы оплаты труда и программ поощрения. Конечно, руководители хотели бы, чтобы продавцы хорошо проявляли себя во всех аспектах работы, и это вполне возможно, как мы видели в прошлой части, ведь различные компоненты системы оплаты труда подразумевают вознаграждение за различные виды деятельности, благодаря чему достигаются различные цели сбыта.
Таблица 11.4. Действия продавцов и результаты их работы, на которые можно повлиять с помощью системы оплаты труда и поощрения
Однако попытки побудить продавцов делать слишком много дел сразу ошибочны. Когда вознаграждения связаны с большим количеством аспектов работы, то:
1. продавцу становится трудно сфокусироваться на улучшении качества деятельности в какой-то одной области;
2. ему довольно сложно представить, каким образом будет оцениваться и оплачиваться вся его работа.
Другими словами, комплексные системы оплаты труда и поощрения могут вызвать недопонимание среди продавцов. Именно поэтому компании необходимо ориентироваться прежде всего на ключевые аспекты деятельности сбытового персонала, которые, в свою очередь, должны быть подчинены стратегическим целям первостепенной важности.
На сегодняшний день комплексные взаимоотношения покупателей и поставщиков требуют от продавцов сотрудничества и работы с большим количеством людей как внутри компании, так и за ее пределами. Большинство задач, перечисленных в таблице 11.4, нельзя решить, работая в одиночку. Акцент на необходимости сотрудничества крайне важен для построения долгосрочных отношений с клиентами
{227}. Например, программы компании Oracle’s Siebel CRM связывают оплату труда продавцов с ориентированными на клиентов показателями, такими как удовлетворенность покупателей. Одна из причин, почему многие фирмы отказываются связывать вознаграждение продавцов с удовлетворенностью покупателей, заключается в том, что со временем бывает сложно определить, какие изменения в ее уровне произошли. Кроме того, хотя программы поощрения, оценивающие удовлетворенность покупателей, действительно позволяют улучшить обслуживание клиентов, некоторые руководители считают, что подобные меры могут отвлекать сотрудников от задач по увеличению дополнительных продаж в краткосрочном периоде. Чтобы не допустить возникновения данной проблемы, некоторые фирмы комбинируют программы поощрения, ориентированные на удовлетворенность покупателей, с премиями или комиссионными выплатами, подразумевающими достижение определенных квот по продажам и прибыли. К сожалению, такие комплексные системы поощрения иногда способствуют еще большему непониманию среди сбытового персонала и даже приводят к снижению уровня обслуживания покупателей
{228}. Вывод из всего вышесказанного следующий: хотя поощрения сбытового персонала за обслуживание покупателей кажутся весьма привлекательными, они могут стать причиной нежелательных изменений в компании и создать проблемы, которые придется решать руководителям отделов продаж.
