Квоты на виды деятельности
Квоты по видам деятельности чаще всего устанавливаются в соответствии с условиями территории. Для этого необходим подробный анализ требуемой работы. Такие квоты зависят от размеров участка и от числа имеющихся и потенциальных клиентов, которыми должен заниматься продавец. Могут иметь значение и масштабы бизнеса клиентов, и их механизм закупок. Эти факторы влияют на то, какое количество времени за конкретный период торговому специалисту необходимо потратить на общение с данным клиентом, то есть сколько потребуется звонков или выездов в связи с его обслуживанием или в целях демонстрации продукции компании.
Исходные параметры для установления этих планок можно черпать по меньшей мере из трех источников:
1. из беседы руководителя с сотрудником, ответственным за территорию;
2. из отчетов продавца;
3. из исследований рынка и его потенциала.
Финансовые квоты
Уровень финансовых квот обычно задается в соответствии с финансовыми целями компании. Например, компания ориентируется на некую сумму прибыли от продаж на определенной территории. Предположим, возможности продавца на нем в основном связаны с двумя продуктами – у одного маржа 30 %, у другого 40 %. Руководитель отдела продаж может установить целевую маржу не в 34 %, а 37 %. Продавец для достижения этой цели должен будет реализовать больше продукции с маржей 40 %.
Определение численности торгового персонала компании
Еще одно важнейшее направление использования информации в работе менеджера по продажам связано с определением размеров отдела сбыта. Продавцы – одни из самых продуктивных сотрудников компании, но и одни из самых дорогих. С определением оптимальной численности штата связано несколько принципиальных дилемм. С одной стороны, с увеличением числа торговых представителей будут расти продажи. С другой, будут повышаться и расходы. Найти баланс между этими двумя факторами при всей сложности поставленной задачи жизненно необходимо для успеха компании.
Оптимальное число торговых территорий зависит от способа проектирования каждой из них. Разные методы распределения участков сбыта между сотрудниками и даже разные механизмы контактов с клиентами приводят к различиям в уровне продаж. Разумеется, от количества выездов к клиентам напрямую зависит число требуемых компании продавцов. В итоге количество территорий сбыта и принципы их распределения следует рассматривать как взаимосвязанные факторы, влияющие друг на друга. Соответствующие решения необходимо принимать в совокупности, а не последовательно.
Создание отдела продаж решает три взаимосвязанные проблемы:
1. определения штата продавцов или числа территорий сбыта;
2. принципы проектирования территорий;
3. распределение работы между продавцами.
Все перечисленное можно осуществить, внедряя в работу отделу продаж соответствующее программное обеспечение. В то же время в целях анализа полезно рассмотреть каждый из вышеперечисленных пунктов по отдельности. Таким образом, далее разговор пойдет сначала о размере отдела продаж, а затем о методах проектирования территорий сбыта. Несмотря на это имейте в виду, что после проектирования территорий вам, возможно, придется пересмотреть численность штата.
Для определения размеров внешней службы сбыта существует несколько методик. Тремя самыми популярными из них являются:
1. метод равного распределения;
2. метод определения рабочей нагрузки;
3. инкрементальный метод.
Метод равного распределения
Метод равного распределения по своей сути один из самых простых. Средний продавец рассматривается как единица кадрового ресурса, и предполагается, что у всех подобных единиц один и тот же потенциал производительности. Чтобы определить необходимое количество сбытового персонала, следует разделить совокупный прогноз объема продаж на показатель результата, который может обеспечить каждый сотрудник:
N = S / P, где
N – необходимое число продавцов,
S – прогноз продаж,
P – оценочная производительность кадровой единицы.
Таким образом, компания с прогнозом продажами в $5 млн, каждая кадровая единица которой может продать на сумму $250 000, требуется 20 продавцов. Несмотря на простоту метод равного распределения имеет свои недостатки. Во-первых, в нем размер отдела продаж выступает как следствие объема продаж. На самом деле определение численности торгового персонала должно быть проактивным элементом стратегического маркетингового плана. Во-вторых, оценка производительности продавца может оказаться проблематичной, поскольку не учитываются различия в индивидуальных способностях сотрудников отдела сбыта, потенциале рынков, которые они обслуживают, и уровне конкуренции на разных территориях, а кроме того, текучесть кадров в отделе продаж. Новые продавцы обычно работают не так продуктивно, как те, кто занимает должность много лет. Формулу можно модифицировать с учетом этого фактора, но она сразу станет сложнее и потеряет свое принципиальное преимущество.
Наконец, одно из серьезных упущений метода равного распределения в том, что он не учитывает рентабельность. В нем продажи рассматриваются не как средство, а как самоцель. Количество сотрудников определяется как функция от уровня прогнозируемых продаж, а не как определяющий фактор получения прибыли.
Метод определения рабочей нагрузки
Базовый принцип, лежащий в основе метода определения рабочей нагрузки, заключается в том, что сотрудники отдела продаж должны выполнять равный объем работы. Руководство оценивает необходимый объем работ для рынка в целом, и его величина рассматривается как функция от числа клиентов, частоты контактов с каждым из них и уделяемого на каждый выезд времени. Эту оценку затем делят на объем работы, который может выполнить один сотрудник, в результате чего получается требуемое число продавцов
{81}. Как показано на рисунке 5.8, метод состоит из шести этапов, которые рассмотрены ниже.
Рисунок 5.8. Этапы определения размера отдела продаж методом определения рабочей нагрузки
1. Разделите всех клиентов компании на категории. Один из распространенных подходов – разделить клиентов на группы A, B и C исходя из уровня продаж. Можно выбрать и другой классифицирующий признак, например тип бизнеса покупателя, платежеспособность, товарный ассортимент или потенциал будущих продаж.
Любая система классификации должна учитывать различия в объеме работы, который требуется для обслуживания разных групп клиентов, и разную степень их привлекательности для компании. Допустим, у некой фирмы 1030 клиентов. Разделим их на три основных типа по размерам и степени привлекательности для компании:
