Глава 4. Разгром. Как платформы завоевывают и преобразуют традиционные отрасли экономики
Концепция платформы в основе своей проста: создайте место, где производители и потребители смогут встречаться ради обеспечивающего ценность взаимовыгодного взаимодействия. Эту идею люди реализовывали тысячелетиями. Что такое традиционный уличный рынок в деревне или городе от Африки до Европы, как не платформа, на которой фермеры и ремесленники продают свои продукты местным потребителям? То же верно и для первых бирж, которые возникли в Лондоне и Нью‑Йорке, где покупатели и продавцы акций собирались, чтобы лично устанавливать честные рыночные цены с помощью открытого торга голосом и жестом.
Главное отличие традиционных платформ от современных, описанное в этой книге, заключается в использовании цифровых технологий, которые невероятно расширяют охват, скорость, удобство и эффективность. (Понятно, почему большинство биржевых торговцев ушли из залов на электронный рынок, доступный из любой точки мира.) Интернет и связанные с ним технологии дали платформенным бизнесам потрясающую возможность преобразовывать экономику, часто непредсказуемо.
Мы уже видели, как Uber использовала сетевой эффект, чтобы захватить растущую долю рынка такси, отняв ее у традиционных сервисов такси и лимузинов. Этот процесс за поразительно малое время породил грандиозный баланс. К концу 2014 г. пятилетняя компания оценивалась инвесторами в 40 млрд долл. (а полугодом раньше она стоила 17 млрд долл.). По крайней мере на бумаге она стала дороже, чем такие почтенные коммерческие гиганты, как Mitsubishi, Target, FedEx, General Dynamics и Sony[55]. Uber, которая сегодня работает более чем в 250 городах по всему миру, достигла этих высот, предлагая очень простую, но ценную услугу как потребителям, так и производителям, дав возможность быстро и недорого добраться до нужного места, а позже — зарабатывать больше, чем большинство водителей такси. При этом Uber не пришлось тратить гигантские суммы на покупку лицензии. На взлете рынка в середине 2013 г. покупка лицензии на право предоставлять услуги такси в Нью‑Йорке оценивалась более чем в 1,2 млн долл.
Так что платформа Uber, просто предложив место онлайн, где водители и пассажиры могут встретиться, принесла выгоду потребителям и производителям, при этом обогатив своих инвесторов. Это выигрышное предложение для всех — за исключением тысяч водителей такси, диспетчеров и водителей лимузинов, чьи рабочие места оказались под угрозой. Неудивительно, что Барри Коренголд, президент Ассоциации водителей такси Сан‑Франциско (города, где в 2010 г. был запущен сервис Uber), называет Uber «разбойниками»: «Они начали с нелегальной работы, не подчиняясь никаким законам и нечестно конкурируя. И так они стали большими: у них было достаточно денег, чтобы игнорировать все правила». Президент одной службы такси Сан‑Франциско предсказал, что вся индустрия обрушится к концу 2015 г., — и в это поверили руководители компаний проката по всему миру. В итоге стоимость лицензирования услуг такси в Нью‑Йорке упала на 300 тыс. долл. за год — и пока спаду конца не предвидится[56].
В главе 11 мы вернемся к вопросу о том, правда ли, что компании вроде Uber конкурируют нечестно или старожилы завидуют обошедшим их цифровым чужакам. Пока же можно поразиться тому, как моментально и вроде бы без усилий платформенная компания произвела революцию в индустрии, которая когда‑то не знала себе равных.
К тому же перемены, порожденные появлением Uber, только первый залп шквального огня будущих перемен, которые могут окончательно изменить весь сектор перевозок. Объединение модели платформы с еще одной технологией, которая уже практически готова, — беспилотным автомобилем — укрепит и без того восхитительную экономическую модель Uber. Слияние может привести к каскаду преобразований, которые выйдут за рамки услуг такси. Один футурист предсказывает, что наступит момент, когда миллионы людей откажутся от своих автомобилей и будут использовать постоянно доступные беспилотные машины Uber, которые доставят их куда угодно по цене ниже девяти центов за километр. Сооснователь и руководитель Uber Трэвис Каланик признает: «Мы хотим прийти к точке, когда использовать Uber будет выгоднее, чем владеть автомобилем». Потрясающее обещание: «Перевозки, надежные, как водопровод»[57].
Последствия поразительны. Сократившийся рынок разорит ведущих производителей. Неизбежно пострадают и смежные отрасли: автострахование, финансирование и парковки. Но неожиданное сокращение спроса на парковочные места (беспилотные автомобили могут постоянно находиться в пути) освободит до десятков миллионов квадратных метров участков под строительство, расчистит дороги практически на каждой полосе улиц и существенно снизит загрязнение и заторы, вызванные водителями, которые кружат по улицам в поисках парковки. Если это ви дение новой фазы роста Uber станет реальностью, США могут измениться до неузнаваемости[58].
Если вам этого мало, подумайте о еще одном замечании Каланика: «Если мы можем доставить вам машину за пять минут, мы можем доставить вам что угодно за пять минут»[59]. Что угодно? Интересно, есть ли пределы у революционного потенциала Uber? Каланик, кажется, не видит никаких.
Краткая история цифрового переворота
«Программы пожирают мир». С этого лозунга начал свою колонку в Wall Street Journal основатель Netscape Марк Андриссен в 2011 г., рассказывая, как технологии — в частности, интернет — меняют мир бизнеса[60]. По нашим наблюдениям, на сегодняшний день история интернет‑революции прошла две стадии.
На первой эффективные конвейеры пожрали неэффективные. Большинство интернет‑приложений в 1990‑е были, по сути, высокоэффективными конвейерами: онлайн‑системы распределения продуктов, которые выигрывали у старожилов. В отличие от традиционных офлайн‑конвейеров, онлайновые получали доход за счет низкой себестоимости продаж, иногда и вовсе нулевой. Это помогало им выбирать и обслуживать крупные рынки с куда меньшими инвестициями.
Традиционные медиакомпании первыми ощутили удар. Газеты были загнаны в угол способностью интернета доставлять новости всемирной аудитории без трат на распространение (печать, транспортировку, продажи, доставку). Эффективный конвейер пожрал неэффективный. Затем подъем сектора объявлений и других видов интернет‑рекламы лишил газетную модель важного механизма монетизации материалов. Постепенно более эффективный метод адресной рекламы в интернете выиграл у традиционного метода рекламной печати. И снова эффективный конвейер пожрал неэффективный.
Следующими ощутили удар розничная торговля и продажи по почте. Успех Amazon в книжной индустрии привел к падению Borders и других книжных магазинов. Офлайновая сеть продаж DVD Blockbuster не смогла соревноваться с моделью Netflix, которая изначально состояла в том, что пользователи выбирали DVD онлайн и получали их по почте. Затем компания перешла к трансляции видео онлайн. Доходы музыкальных компаний упали вместе с падением продаж CD. Быстрее и дешевле было скачивать файлы, зачастую пиратские и распространяемые незаконно. Со временем многие интернет‑продавцы сумели по крупицам собрать данные о предпочтениях потребителей, чтобы обслуживать их лучше, чем когда‑либо получалось у конвейерных компаний.
