Конвейерные бизнесы вроде Nike традиционно расширялись одним из двух способов. Некоторые приобретали и интегрировали более длинный конвейер, например покупая поставщиков или специалистов по предпродажной подготовке. Это вертикальная интеграция. Другие росли, расширяя конвейер, чтобы проталкивать через него больше ценности. Это горизонтальная интеграция. Когда расширяется ассортимент, создаются новые продукты и бренды — это пример горизонтальной интеграции.
В январе 2012 г. Nike приобрела носимое технологическое устройство FuelBand, отслеживающее фитнес‑активность пользователей, включая пройденные ими шаги и сожженные калории. Как и многие другие компании, Nike также разрабатывала приложения — связанные со спортом и фитнесом. С виду это может показаться традиционным расширением конвейера с целью горизонтальной интеграции. Но на самом деле Nike тестирует подход, который в случае успеха приведет к новой форме роста, пионером в области которого стал платформенный бизнес Apple.
За последнее десятилетие Apple эволюционировала отчасти благодаря объединению своих продуктов в облачной среде. Возможность синхронизировать данные и контент на iTunes или iCloud делает владение множеством продуктов Apple особенно ценным и куда более полезным, чем разными устройствами — например, от Sony, Toshiba или иного производителя электроники. Данные действуют как интегрирующий клей, заставляющий все продукты работать в унисон.
Это приводит к новой форме роста. Когда разнообразные продукты объединяются и взаимодействуют, используя данные, конвейер может начать вести себя как платформа, создавая новые формы ценности и стимулируя пользователей вступать в новые связи.
Как и набор продуктов Apple, FuelBand от Nike, крепящиеся на обувь, и мобильные приложения — не просто отдельные продукты, объединенные брендом. Они постоянно взаимодействуют, обеспечивая пользователя информацией и советами по поводу их спортивных достижений, режима тренировок и целей ЗОЖ. В отличие от традиционной компании, торгующей спортивными товарами, Nike создает экосистемы пользователей, используя данные, которые от них получает. Со временем компания сможет применять эти данные, чтобы предложить пользователям более ценный опыт, объединить их, обеспечить ценные взаимодействия.
Nike — не единственная компания, которая делает первые шаги в трансформации традиционного конвейерного бизнеса в платформенный. Under Armour, ее соперник на рынке спортивной и обычной одежды, быстро движется в сторону создания собственной фитнес‑экосистемы. В ноябре 2013 г. компания купила MapMyFitness — ведущую платформу отслеживания тренировок и упражнений. Затем в феврале 2015 г. она приобрела еще две фитнес‑платформы — MyFitnessPal, которая сосредоточена на питании, и Endomondo — «тренер в твоем кармане», который в основном работает с клиентами в Европе. Цена всех трех компаний составила аж 710 млн долл. «Поражает то, — отмечает один аналитик, — что ни одна из приобретенных компаний не создает реальных устройств. Только платформы, данные и, что еще важнее, пользователей». В сочетании эти три приобретения могут похвастаться 130 млн пользователей платформ[69]. Как и Nike, Under Armour видит, что будущее ее индустрии основано на платформе. И она намерена совершить прорыв.
Схожие шаги предпринимаются и в других сферах. Индустриальные гиганты, включая GE, Siemens и Haier, объединяют свои устройства в зарождающемся интернете вещей[70]. Эти системы постоянно поставляют данные центральной платформе, которая позволяет им взаимодействовать и учиться друг у друга[71]. Доступ к данным сети помогает каждому устройству лучше использовать свои ресурсы и предоставлять более надежные услуги.
Любые ли продукты могут стать основой платформы? Проверочный вопрос: может ли компания использовать либо информацию, либо сообщества для добавления ценности тому, что она продает? Если да, то есть потенциал для создания жизнеспособной платформы. Это открывает огромные перспективы для множества компаний.
Рассмотрим McCormick Foods, 126‑летнюю компанию, которая торгует специями, приправами и соусами. К 2010 г. традиционные стратегии ее развития исчерпали себя. McCormick уже расширила ассортимент приправ и заняла все места в начале и конце сети поставок, начиная с сельского хозяйства и заканчивая приготовлением еды. Директор по информационным технологиям Джерри Вольф услышал о попытках Nike создать платформу и задумался: может ли McCormick сделать то же самое?
Вольф обратился к Барри Вэксману, партнеру R/GA, ведущей дизайнерской компании Нью‑Йорка, которая помогала Nike разработать платформу. Вместе они выбрали идею использования рецептов и вкусовых профилей, чтобы создать платформу, основанную на еде. Вольф и Вэксман использовали дегустационные лаборатории McCormick, чтобы выделить три дюжины вкусовых архетипов: мятный, цитрусовый, цветочный, чесночный, мясной, — которые могут быть применены, чтобы описать практически любой рецепт. В зависимости от личных предпочтений система может предлагать новые рецепты, которые, скорее всего, понравятся человеку. Участники платформы McCormick могут изменять рецепты и загружать новые, создавая постоянно изменяющиеся наборы вкусов и помогая выявлять тренды в еде, обеспечивая информацию, которая полезна не только пользователям платформы, но и менеджерам продуктовых магазинов, производителям еды и ресторанам[72].
Как показывают эти примеры, способность создавать платформы больше не принадлежит исключительно стартапам Кремниевой долины. Ответ старожилов силам платформенного переворота не ограничивается попытками сопротивляться росту платформ или срочно создать (чаще всего тщетно) аналогичную платформу, после того как их индустрия была колонизирована.
Лидеры компаний‑старожилов, которые разобрались в новой бизнес‑модели, могут начать строить платформы таким способом, который не только использует их нынешние капиталы, но и усилит и укрепит их.
* * *
Так платформы пожирают мир. Переворот, который они совершают, охватывает одну отрасль за другой и, скорее всего, в какой‑то момент ударит практически по всем чувствительным индустриям. Мы уже видели, как они выиграли у медиа и телеком‑индустрий. Розница, городской транспорт и индустрия гостеприимства находятся сегодня под ударом. Думаем, банковское дело, образование и здравоохранение вскоре ощутят тревогу. В этих отраслях высока важность информации, но до сих пор они сопротивлялись влиянию платформ, в основном благодаря протекции законодательства и пользовательского консерватизма, вызванного большой чувствительностью к риску. Когда YouTube показывает пользователю безвкусное или украденное видео, ущерб ниже, чем когда плохо курируемая платформа соединяет кредитора с мошенником, образовательная платформа предлагает студенту ложную информацию или медицинская платформа связывает пациента с некомпетентным врачом. Однако Lending Club, Udemy и Jawbone уже вгрызаются в эти рынки и прокладывают первые дороги.
Конечно, платформенный прорыв в этих и других отраслях не является приоритетом технологического вызова. Новаторы, которые надеются создать великие платформы будущего, должны сосредоточиться на ключевых взаимодействиях на рынке, которые они надеются покорить, и анализировать барьеры, которые их ограничивают. Преодоление этих барьеров позволит построить на этих рынках экосистемы на базе платформ. Мы исследуем эту тему подробнее в последней главе книги, где поделимся нашим ви дением будущего в мире платформ.
