Основные положения главы 4
• Платформы способны побеждать конвейеры благодаря невероятно низкой себестоимости и ценности от позитивных сетевых эффектов. В результате они растут быстрее, чем конвейеры, и занимают лидирующие позиции в отраслях, где те когда‑то доминировали.
• Рост платформ также переворачивает бизнес другими способами. Он изменяет создание ценности с помощью открытия новых источников ресурсов; изменяет создание ценности и потребление, образуя новые формы поведения пользователей; изменяет контроль качества через общественное курирование.
• Рост платформ также вызывает структурные изменения во многих отраслях — особенно благодаря восстановлению посредничества, отделению капиталов от ценности и агрегации рынков.
• Компании‑старожилы могут побороться с платформенным прорывом, изучив свои отрасли через призму платформ и разработав собственные экосистемы создания ценностей, как Nike и GE.
Глава 5. Запуск. Курица или яйцо? Восемь способов запустить успешную платформу
Осень 1998 г. была горячим временем в мире бизнеса. Невероятный успех интернета спровоцировал запуск сотен IT‑компаний, многие из которых получали признание и головокружительные оценки, несопоставимые с их реальной выручкой (часто минимальной) и прибылью (часто отсутствующей). Вдохновленные первым опытом таких компаний, как AOL и Amazon, высокотехнологичные предприятия и их фанаты в СМИ решили, что ключ к долгосрочному успеху заключается в росте любой ценой. И многие из них потеряли миллионы долларов в погоне за таким ростом. Бесчисленные амбициозные «ботаники» 20–30 лет от роду наживали гигантские капиталы, по крайней мере на бумаге.
В этой бурной атмосфере пара молодых предпринимателей вышла на развивающийся рынок. 31‑летний Питер Тиль родился в Германии и вырос в Калифорнии. Он стал одним из лучших шахматистов страны и отправился изучать философию и юриспруденцию в университет Стэнфорда. Признанный либертарианец, Тиль помогал основать Stanford Review — консервативную газету, которая бросала вызов доминирующей либеральной культуре университета.
Макс Левчин, 23 лет, родился на Украине и переехал в США со своей семьей. Он вырос в Чикаго и изучал компьютерные науки в Университете Иллинойса в Шампейн‑Урбана. Тут у него и появилась страсть к криптографии — искусству составления и разгадывания шифров. Он был готов приложить свои таланты к созданию надежных форм коммуникации в мире бизнеса.
Тиль и Левчин (вместе с третьим партнером, Джоном Пауэрсом, которой вскоре умер) запустили Confinity — стартап, призванный упростить денежные переводы через наладонники и другие карманные ПК, снабженные инфракрасными портами. В то время наладонники были очень популярным мобильным устройством. Предполагалось, что их продажи будут расти, так что запуск платежной системы на мобильных устройствах, которые люди повсюду носили с собой, имел смысл. Бизнес‑логика разработчиков Confinity выглядела безупречной. Изобретение механизма платежа, который мог бы отменить зависимость миллионов людей от валюты, поддерживаемой правительством, тоже отвечало либертарианским взглядам Тиля. Другая амбициозная платежная онлайн‑система — Bitcoin — также распаляет воображение либертарианцев десятилетие спустя.
Однако Confinity привлекла немного пользователей. Спустя два года, собрав только 10 тысяч подписчиков, Левчин и Тиль закрыли ее.
Но в процессе они нащупали куда более многообещающую бизнес‑перспективу. Еще в октябре 1999 г. один инженер Confinity написал демо‑версию системы перевода платежей по электронной почте. Этот побочный проект представлял собой заметный прогресс в области онлайн‑платежей. В отличие от существующих систем, он позволял кому угодно в мире получить деньги онлайн от кого угодно без необходимости использовать неповоротливую систему перевода с одного банковского счета на другой. Левчин и Тиль поняли, что эта система может стать неплохим бизнесом. Она пригодится миллионам потребителей и онлайн‑компаниям.
Они придумали название для сервиса — PayPal — и стали создавать вокруг него компанию. Экономически время для запуска было уже неблагоприятным. Над высокотехнологичной индустрией нависала угроза коллапса интернет‑пузыря, и через несколько месяцев резкий обвал индекса NASDAQ официально подтвердил его крах. В такой угнетающей обстановке Тиль и Левчин знали: им нужно будет сделать PayPal успешным быстро, ведь они тратили на бизнес около 10 млн долл. в месяц, а это большая сумма в мире платформ, где обычно не требуется существенных базовых вложений[73].
Тиль и Левчин также понимали, что им предстоит найти решение сложнейшей проблемы, связанной с созданием предприятия, которое будет обслуживать две стороны рынка. Это проблема «курицы и яйца». С кого начать, когда вы пытаетесь создать двусторонний рынок, где обе стороны по сути равны? И как вам привлечь одних, пока не появились другие?
В случае с новым способом платежей проблема курицы и яйца особенно очевидна и остра. Пока нет продавцов, готовых признать новую форму оплаты, последняя не нужна покупателям. А если покупатели не признают новую форму оплаты, продавцы не будут тратить время, силы и деньги на ее освоение. Как же запустить новую платежную платформу с нуля, начиная с точки, где нет ни продавцов, ни покупателей и ни у одной из групп нет причин присоединяться к вам, пока не подошла вторая?
С точки зрения формальной логики проблема курицы и яйца кажется неразрешимой. PayPal расколола ее с помощью серии нестандартных решений.
Для начала PayPal уменьшила сложность проведения онлайн‑платежа. Пользователю достаточно электронного почтового адреса и банковской карты. Такая простота подхода разительно отличалась от предыдущих механизмов онлайн‑оплаты, которые требовали многократно проходить циклы верификации, прежде чем создать счет. Поначалу это отпугивало пользователей. Дружественная к клиенту, практически беспроблемная система PayPal привлекла много пользователей для начальной базы — хотя пока их было недостаточно для того, чтобы сделать платформу привлекательной для мира онлайн‑торговли.
То, что произошло дальше, Питер Тиль осветил в лекции, которую читал в Стэнфорде.
Главной проблемой PayPal было привлечение новых клиентов. Мы пробовали рекламу. Слишком дорого. Мы пробовали заключать сделки с крупными банками на развитие бизнеса (BD). Это приводило к бюрократическим проволочкам… команда PayPal пришла к важному заключению: BD не работает. Нужен органичный, виральный рост. Нужно дать людям деньги.
И вот что мы сделали. Новые клиенты получали 10 долл. за подписку, а уже подписавшиеся — 10 долл. за приведенного пользователя. Рост пошел по экспоненте, и PayPal в итоге начала выдавать 20 долл. за каждого нового клиента. Казалось, что идея работает и не работает одновременно. 7–10 % ежедневного прироста и 100 млн пользователей — это хорошо. Никакой прибыли и затраты на экспоненциальный рост — вряд ли. Ситуация выглядела нестабильной. PayPal нужно было прогреметь, чтобы получить капитал и продолжить работу. (В конце концов все получилось. Но это не значит, что это лучший способ управлять компанией. Скорее всего, он совершенно никудышный.)[74]
