Рассказ Тиля иллюстрирует и отчаяние первых дней работы платформы, и эксперименты, к которым прибегала компания в попытке поднять PayPal с земли. Но в результате стратегия сработала. PayPal фантастически нарастила базу потребителей, стимулируя новые подписки.
А главное, команда PayPal поняла, что привлекать пользователей недостаточно, — важно также убедить их применять платежный сервис, чтобы они поняли его ценность и стали постоянными клиентами. Иными словами, лояльность пользователей была важнее, чем количество. Так что PayPal продумала свои стимулы так, чтобы убедить новых клиентов стать активными пользователями. Стимулирующие выплаты не только делали подписку на PayPal безопасной и привлекательной: они также гарантировали, что новые пользователи начнут участвовать в деятельности платформы, пусть и только для того, чтобы потратить те 10 долл., которые получили в подарок.
Взрывной рост PayPal запустил ряд положительных циклов обратной связи. После того как пользователи оценивали удобство системы, они часто настаивали на использовании этого метода оплаты во время онлайн‑покупок, тем самым поощряя продавцов также создавать свои аккаунты. Новые пользователи распространяли информацию дальше, рекомендуя PayPal друзьям. Продавцы начали размещать логотип PayPal на своих страницах, чтобы сообщить покупателям, что они готовы принять их метод онлайн‑платежей. Логотипы сообщали еще большему числу пользователей о существовании PayPal и призывали их подписаться. PayPal также ввела оплату за приведенных друзей, стимулируя участников заманивать на платформу больше продавцов и покупателей. Благодаря этим циклам обратной связи сеть PayPal начала работать сама по себе — она служила нуждам пользователей (покупателей и продавцов), одновременно подстегивая свой рост.
Но создатели сервиса не расслабились, полагаясь на положительные циклы обратной связи в надежде на то, что те проделают всю работу по развитию за них. Они искали варианты подстегнуть рост.
В начале 2000‑х они заметили растущую популярность PayPal на eBay, самом крупном сайте онлайн‑аукционов. Это было логично: большинство продавцов на eBay — не профессионалы в торговле, а обычные люди, у которых нет возможности принимать банковские карты или другие формы онлайн‑оплаты.
Маркетинговая команда PayPal подошла к работе рационально и сосредоточилась на eBay. Среди прочих тактик она стимулировала потребительский спрос на eBay, создав бота (автоматизированную программу), которая покупала на сайте товары и настаивала на оплате с помощью PayPal. Заметив этот явный рост в спросе, многие продавцы с eBay подписались на услуги PayPal, что, в свою очередь, сделало PayPal еще заметнее и привлекательнее для потребителей. Продавцы начали размещать значок PayPal на своих страницах, позволяя покупателям заходить в платежную систему одним кликом и делая присоединение к платформе еще проще[75].
За три месяца пользовательская база PayPal выросла со 100 тысяч до 1 млн человек.
Руководство eBay заметило, как PayPal строит свой платформенный бизнес отчасти за счет их сайта. Обеспокоившись потенциальной угрозой конкуренции со стороны компании, которая создавала независимые связи с клиентами eBay (и вдобавок оттягивала часть доходов с транзакций), она попробовала вступить в борьбу, запустив собственную платежную систему Billpoint в партнерстве с банком Wells Fargo. Она агрессивно продвигала Billpoint, в какой‑то момент потребовав от продавцов eBay, которые принимали платежи как через Billpoint, так и PayPal, делать значки Billpoint на своих страницах крупнее. Несмотря на это, Billpoint не смогла набрать популярность среди пользователей eBay: отчасти из‑за запоздалого запуска, отчасти из‑за неудачных бизнес‑ходов сайта аукционов. Например, они решили срезать сделки, которые бы продвинули использование Billpoint продавцами за пределами eBay.
PayPal продолжала расти. К тому времени, когда приложение Confinity прекратило работать с наладонниками в конце 2000‑х, его потомок PayPal уже достиг 3 млн подписчиков — в 300 раз больше, чем у родительской компании. Впервые с момента запуска первой банковской карты — Diners Club — мир увидел столь быстрое глобальное признание платежного инструмента. В феврале 2002 г. PayPal стала открытым акционерным обществом.
В октябре 2002 г. eBay в конце концов отказался от Billpoint и приобрел PayPal в обмен на 1,4 млрд долл. в ценных бумагах — скромная сумма по нынешним стандартам, но значительная в то время. К моменту продажи 70 % всех аукционов на eBay проходили с использованием PayPal, как и 25 % закрытых продаж. Сегодня PayPal приносит большую часть доходов и прибыли eBay, позволяя сотням тысяч мелких продавцов заниматься онлайн‑бизнесом проще, эффективнее и выгоднее.
Сердце маркетинга платформ: создание вирального роста
Как показывает история PayPal, создание платформенного бизнеса отличается от создания традиционного продукта или конвейерного маркетинга рядом характеристик. В мире платформенного маркетинга pull‑стратегии гораздо эффективнее и важнее, чем стратегии типа push.
Мир конвейеров сильно полагается на push‑стратегии. Потребителей находят с помощью особых каналов маркетинга и коммуникации, которыми владеет предприятие или за которые оно платит. В мире дефицита выбор невелик: часто для обеспечения продаж достаточно, чтобы о тебе услышали. В такой ситуации традиционные индустрии рекламы и пиара сосредоточивались в первую очередь на создании осведомленности — классическая техника «проталкивания» продукта (push) в сознание потенциального клиента.
Эта модель маркетинга перестает работать в сетевом мире, где доступ к маркетинговым и коммуникационным каналам демократизирован, как видно, например, по виральной глобальной популярности видеороликов на YouTube, таких как Gangnam Style исполнителя PSY или Friday Ребекки Блэк. Это мир избытка, где количество продуктов и сообщений о них практически бесконечно. Люди все больше отвлекаются в условиях, когда весь ассортимент конкурирующих возможностей доступен по клику или движению пальца на экране. Сама по себе осведомленность не гарантирует принятия и использования, поэтому «проталкивание» товаров и услуг потребителям — больше не ключ к успеху. Они должны быть настолько привлекательными, чтобы естественным образом притягивать потребителей.
Для платформенного бизнеса истинные показатели привлечения — лояльность пользователей и активное применение, а не подписка или покупка. Вот почему платформы должны привлекать пользователей путем создания стимулов участия, преимущественно таких, которые естественным образом связаны со взаимодействиями, предлагаемыми платформой. Обычно функция маркетинга была отделена от продукта. В сетевом бизнесе маркетинг должен быть включен в платформу, как изюм в булочку.
Этот новый образ мыслей в области маркетинга отражен в стратегиях, которые лидеры PayPal использовали, чтобы сделать свою платформу успешной. Вместо того чтобы проталкивать ее в сознание пользователей, например с помощью телевизионной, печатной рекламы или электронных рассылок, они создали стимулы, которые обеспечили платформе притягательность, включая как невероятную простоту услуги, так и награды для тех, кто приводил новых подписчиков. Они притягивали продавцов на платформу как создавая спрос на сервис PayPal среди покупателей, так и стимулируя спрос с помощью бота‑покупателя PayPal. Чем больше появлялось пользователей, тем больше усиливалась привлекательность PayPal. В конце концов конкурирующие платежные сервисы были вытеснены — вот неоспоримое доказательство силы привлекательности.
