— Ясно, — сказал Маршалл. — Я уловил идею. А в чем ваш вопрос?
— Мы вот что хотим узнать, — ответил основатель. — Мы уверены, что Ad World создаст ценность для наших пользователей и привлечет изрядный интерес. Но думаем о том, как нам получить прибыль. Стоит ли взимать плату с рекламных агентств за доступ к платформе и размещение профилей? Или брать плату с компаний, которые ищут услуги? Или брать деньги за размещение отдельных объявлений? А может, за все сразу?
— И нам нужен ответ как можно скорее, — вмешался его партнер. — Нам необходимо понять нашу стратегию, чтобы подсчитать цифры и представить наш кейс инвесторам.
Начинающие повелители платформ смотрели на Маршалла так доверчиво, что ему было почти больно разрушать их фантазии. Но иначе никак. Как можно осторожнее Маршалл объяснил: «Вы придумали три возможных способа монетизировать Ad World и просите меня выбрать один из них или сказать, что все три подходят. Но я скажу: ни один не годится».
Два основателя в этой истории были сообразительными, талантливыми, рассудительными лидерами, как следует изучили экосистемы платформ. В целом они понимали, как работают платформы и насколько сложно привлечь обе стороны рынка, чтобы обеспечить разнообразие взаимодействий. Но когда дело дошло до монетизации, они задали неправильный вопрос.
Основателям не нужно было взимать плату с любой из сторон за принадлежность к платформе. Такое давление осложнило бы вход в экосистему, отпугнув многих потенциальных участников. Плата за возможность предложить сделку привела бы к сокращению числа заявок. Это плохо. Это уменьшает потенциальный объем взаимодействий, не говоря уж о числе состоявшихся сделок. В результате также сокращается объем данных, доступных платформе — отчаянно необходимых, — которые позволяют уверенно устанавливать связи между производителями и потребителями.
Вместо того чтобы брать деньги с пользователей за присоединение к платформе, основатели должны были бы спонсировать их участие, возможно, предоставляя им инструменты и услуги, которые позволяют легко, быстро и эффективно заполнять свои профили.
Новость не застала основателей врасплох. Они уже что‑то подозревали, как понял Маршалл, судя по тому, что использовали «скрейперы» — программы, позволяющие собирать информацию в интернете, чтобы создавать новые профили. Они понимали, что сбор базы пользователей — их главная и сложнейшая задача и усложнение этого процесса требованием оплаты может стать серьезной ошибкой.
Но как тогда основателям монетизировать свою модель платформы? Они могут брать с пользователей деньги за ценность, которую те получают от экосистемы, но только в момент заключения сделки, а не при размещении объявления. Они позволят компаниям бесплатно размещать объявления и будут брать плату, только если те получат то, чего хотели. Сбор будет зависеть от результатов деятельности и покажется незначительным, поскольку это крохи от суммы платы, которая производится в любом случае.
Более того, о лучшей стратегии основатели компании даже не задумались. Почему бы не брать деньги с рекламных агентств за услугу, которая поможет им узнать, почему они не смогли заключить сделку? Такой сбор не только не наложит никаких ограничений на сделки, но и будет отражать ценность обратной связи. Доход будет регулярным, а не единовременным, и он поможет компании улучшить качество своего предложения, тем самым способствуя росту качества взаимодействий.
История этой начинающей платформы и стратегические задачи, с которыми столкнулись ее основатели, отражает сложности платформенного бизнеса, а также творческое мышление, необходимое менеджерам платформы, если они собираются полностью освоить потенциал ценности, создаваемой в экосистеме, которую они развивают. Фактически монетизация — одна из самых сложных и захватывающих тем, над которыми должна задуматься каждая платформенная компания.
Создание ценности и сложности монетизации сетевых эффектов
Неотделимая ценность платформенного бизнеса заключается прежде всего в создаваемых им сетевых эффектах. Но монетизация последних — особая статья. Сетевые эффекты делают платформу привлекательной, формируя циклы самоподдерживающей обратной связи, которые выращивают пользовательскую базу, часто требуя минимальных вложений от владельцев. Чем больше ценности создали производители на платформе, тем больше она привлекает потребителей, а те привлекают больше производителей и обеспечивают дальнейшее создание ценности.
По иронии судьбы именно эта мощная положительная динамика роста усложняет задачу монетизации. Любая попытка брать деньги с пользователей, скорее всего, отпугнет их от платформы. Оплата доступа приведет к тому, что люди вообще не станут заходить. Плата за пользование сократит частоту взаимодействий. Плата за производство уменьшит объем произведенной ценности, делая платформу менее привлекательной для потребителей. Плата за потребление сократит потребление, делая платформу менее привлекательной для производителей. Именно над этой дилеммой бились основатели Ad World.
Как же тогда монетизировать платформу, не вредя и не разрушая сетевые эффекты, которые вы старательно создавали?
Некоторые новички платформенного бизнеса немедленно приходят к заключению, что коллективная природа создания ценности в интернете означает, будто продукты, распространяемые онлайн, должны быть бесплатны. Но разумеется, бизнес, ничего не берущий за выгоду, которую предлагает, вряд ли выживет: он не получит ресурсов, необходимых для поддержки и развития, и у инвесторов не будет стимула обеспечивать его капиталом, необходимым для роста.
Некоторые элементы свободного ценообразования полезны при создании сетевых эффектов в платформенном бизнесе. Но важно понимать различные модели, в которых свободное ценообразование может отчасти подкреплять рост. Как знают все студенты‑экономисты, модель бизнеса по продаже безопасных бритв, которую основал в 1901 г. Кинг Жиллетт, включала раздачу бесплатных бритв (либо они продавались по очень низкой льготной цене). Полная сумма взималась только за лезвия.
Отметим, что исследование Рэндалла Пикера из юридической школы Университета Чикаго поставило под вопрос историю Жиллетта и стратегию ценообразования на бритвы и лезвия. Пикер выяснил, что время изменения цен на бритвы и лезвия Жиллетта, а также время окончания действия патента, защищающего уникальный дизайн его бритв, подрывают представление о том, что компания использовала стратегию бритв и лезвий так, как ее принято понимать[84]. Однако известная история остается удобным символом стратегии, которая использовалась на ряде рынков — включая, например, рынок принтеров, где продажи дорогих картриджей обеспечивают прибыль, которую продажи относительно дешевых принтеров не приносят.
Другой вариант этой стратегии — модель фримиум, в которой бесплатные услуги привлекают пользователей, позже платящих за расширенную версию. Многие онлайн‑платформы, включая Dropbox и MailChimp, работают по этой модели. Как модель бритв и лезвий, так и условно‑бесплатная модель монетизируют одну и ту же пользовательскую базу или ее часть.
