И менеджер платформы, и ее спонсор могут быть как одной компанией, так и группой компаний, что создает дополнительные вопросы контроля и открытости[99].
На рисунке 7.3 показаны четыре модели управления и спонсирования платформ. Порой одна компания одновременно управляет и спонсирует платформу. Мы называем это собственнической моделью. Например, все комплектующие, ПО и соответствующие технические стандарты операционной системы Macintosh и iOS находятся под контролем Apple.
* Устройства, размещаемые над телевизором и служащие основой для интерактивных систем связи. Прим. ред.
Рис. 7.3. Четыре модели управления и спонсирования платформы. На основе материалов Opening Platforms: How, When and Why / Eisenmann T., Parker G., Van Alstyne M.[100]
Иногда группа компаний управляет платформой, а спонсирует ее одна компания. Это лицензионная модель. Например, Google лицензирует «исходную» операционную систему Android и поощряет ряд производителей создавать устройства, которые подсоединяют потребителей к платформе. Эти производители, включая Samsung, Sony, LG, Motorola, Huawei и Amazon, получают лицензию Google для управления интерфейсом, связывающим производителей и потребителей.
В других случаях одна компания управляет платформой, а спонсируют ее несколько других. Это совместная модель. Так, платформа бронирования туров Orbitz была запущена в 2001 г. как акционерное общество, спонсируемое советом ведущих авиакомпаний, чтобы бросить вызов стартапу Travelocity. Платформа поиска вакансий CareerBuilder была создана совместно в 1995 г. (изначально под названием NetStart) тремя издательскими группами для размещения рекламных объявлений о поиске сотрудников.
Наконец, иногда одна группа компаний управляет платформой, а другая спонсирует ее — это долевая модель. Например, у Linux, операционной системы с открытым кодом, много и спонсоров, и менеджеров. Она, так же как и системы Mac и iOS, объединяет разработчиков приложений и других производителей с миллионами потребителей. Среди корпоративных спонсоров Linux можно назвать IBM, Intel, HP, Fujitsu, NFC, Oracle, Samsung и многие другие компании, а среди менеджеров — десятки разработчиков устройств: TiVo, Roomba, Ubuntu, Qualcomm и многих других.
Иногда определенная платформа может сменить свою модель в зависимости от требований бизнеса и структуры рынка. Возьмем, например, историю кредитной карты Visa, которая является платформой, позволяющей продавцам и потребителям переводить друг другу денежные средства. Она была создана в 1958 г. как собственническая платформа под названием BankAmericard, ее спонсором и менеджером был Банк Америки. В 1970 г. платформа взяла название Visa и была преобразована в акционерное общество, независимо управляемое и спонсируемое несколькими банками. В 2007 г. Visa стала самостоятельным юридическим лицом и перешла на собственническую модель. Теперь она сама себе спонсор, а не поддерживается внешними организациями.
Как вы видите, эти четыре модели участия спонсоров и менеджеров, по сути, являются различными формами открытости. Собственническая модель обеспечивает максимальный контроль и предлагает наиболее закрытую систему управления, что видно на примере управления операционной системой Mac компанией Apple. Лицензионная и совместная модели, по сути, открыты с одной стороны и закрыты с другой, а долевая, примером которой является Linux, создает платформу, которая открыта широкому кругу спонсоров и менеджеров.
Кто в выигрыше? Кто в проигрыше? Какая из этих четырех моделей наиболее выгодна для спонсоров платформы? А какая больше подходит менеджерам? Какая модель порождает самый сильный поток предсказуемого, контролируемого дохода? Было бы здорово дать точный, подходящий всем ответ на эти вопросы, но, как обычно и бывает в случае с бизнесом, ответ звучит так: «Это зависит от обстоятельств».
Собственническая модель, с огромным успехом используемая Apple, может показаться мечтой любой платформенной компании. Во всяком случае, она позволяет вам охватить весь рынок и собрать всю прибыль, которую генерирует платформа. Логичный способ достичь этого — создать свой технологический стандарт и удерживать полный контроль над ним. Это возможно, но в реальном мире не всегда выгодно в долгосрочной перспективе[101].
Классический пример — так называемая война видеокассет 1970–80‑х, во время которой друг с другом сражались две технологические платформы: стандарт видеокассет Betamax, который спонсировала компания Sony, и стандарт VHS, который спонсировала JVC. В отличие от большинства сегодняшних платформ, эти стандарты доинтернетовской эпохи не создавали онлайн‑пространство, где производители и потребители могли бы объединяться для взаимодействия. Но их можно считать платформами, поскольку они формировали технологические системы, позволяющие многочисленным производителям (в основном кино— и телестудиям) продавать свои продукты потребителям. Они столкнулись со многими стратегическими вызовами, схожими с теми, что встают перед платформами нашего времени, работающими в интернете.
С точки зрения технического качества платформа Betamax была немного лучше, предлагала более четкое изображение и более длительное время записи. Но результат войны был предопределен различными стратегиями спонсорства/менеджмента, выбранного противниками.
Sony выбрала собственническую модель, чтобы удерживать контроль над стандартом Betamax, решив, что в долгосрочной перспективе лучшее качество выиграет на рынке. Но этого не произошло. JVC использовала лицензионную модель, позволив множеству производителей создавать проигрыватели и плееры VHS. По мере того как производство увеличивалось, цены падали, делая устройства VHS более привлекательными для потребителей. Чем больше устройств поддерживало стандарт VHS и чем больше потребителей владели проигрывателями VHS, тем больше студий и других создателей контента выпускали продукты в формате VHS, а не Betamax. Возник цикл обратной связи, который дал VHS существенное, постоянно растущее преимущество перед Betamax. К середине 1980‑х производители, выбравшие стандарт VHS, начали доминировать в сфере VCR. При этом сама JVC получила весьма скромные доходы от этой победы: создание оригинального стандарта VHS не привело к крупному или длительному потоку прибыли.
Годами позже Sony была втянута в новую войну форматов с иным результатом — впрочем, оказавшимся в долгосрочной перспективе не лучшим для японского гиганта. В середине 2000‑х, когда видеокассеты уступили дискам (DVD), стандарт высококачественного видео Blu‑ray от Sony вступил в борьбу со стандартом HD‑DVD, продвигаемым компанией Toshiba. Sony решила прибегнуть к той же собственнической модели, которую она использовала в случае Betamax. И тут она выиграла борьбу, в основном благодаря успешному внедрению игровой консоли PlayStation 3, которая допускала использование дисков Blu‑ray и сделала этот стандарт одновременно доступным миллионам потребителей.
