• Управление и спонсорство платформы может осуществляться одной компанией, разными компаниями или группами компаний. Четыре возможные комбинации приводят к различным схемам открытости и контроля, с разными преимуществами и недостатками.
• Открытость/закрытость — не аналог «черного» и «белого». Существуют оттенки серого, достоинства и негативные последствия в любой точке спектра. Иногда схожие платформы решают конкурировать на основе различающейся политики открытости.
• Зрелые платформы часто развиваются в сторону большей открытости. Это требует постоянной переоценки и настройки процессов курирования, чтобы убедиться в стабильно высоком качестве контента платформы и ценности услуг.
Глава 8. Управление. Правила, приносящие выгоду и стимулирующие рост
В первой четверти 2015 г. Брайану Келли, директору производителя кофеварок Keurig Green Mountain, пришлось давать объяснения. Компания только что выпустила Keurig 2.0, кофеварку нового поколения, которая должна была стать королевой среди кофеварок. Правящая королева, модель Keurig 1.0, уже обосновалась в частных домах, офисах и гостиницах, а дорогие картриджи Green Mountain способствовали превращению региональной компании в производителя стоимостью более 18 млрд долл.
Но после запуска Keurig 2.0 продажи перестали расти. Более того, они упали на 12 %.
Проблема возникла еще в 2012 г., когда истекли сроки действия ключевых патентов кофейного картриджа Keurig. Конкуренты ухватились за эту возможность и начали продавать картриджи, которые были совместимы с машинами Keurig, зато существенно дешевле оригинальных. Этих соперников можно сравнить с разработчиками приложений, предлагающими новые источники ценности пользователям платформы Keurig. Разумеется, их существование и конкуренция официальным картриджам от Keurig стали подрывать рыночную долю компании.
В ответ Keurig дополнила свою кофеварку версии 2.0 сканирующим устройством, которое предотвращало использование любого картриджа, не отмеченного символом собственника. Потребители были в ярости. Многие критиковали Keurig на сайтах магазинов, тысячи просматривали видео на YouTube, обещавшие продемонстрировать, как взломать систему, заставив ее принимать кофейные картриджи, не одобренные Keurig. Покупатели жаловались на «смехотворную корпоративную жадность» компании и возмущались тем, что система рейтингов на Amazon не позволяла им поставить новому Keurig ноль в качестве оценки[114].
Попытавшись захватить большую долю доходов своей кофейной платформы, Green Mountain разгневала пользовательское сообщество и поплатилась за это. Королева кофе нарушила три фундаментальных правила грамотного управления.
• Всегда создавайте ценность для потребителей, которым вы служите.
• Не используйте свою власть для изменения правил ради собственной выгоды.
• Не забирайте больше честной доли доходов.
Управление — набор правил, описывающих, кто может входить в экосистему, как поделить ценность и как решать конфликты[115]. Чтобы понять, как правильно управлять сообществом, нужно усвоить правила, регулирующие экосистему[116].
Green Mountain не справилась с управлением экосистемой. Во всех воплощениях Keurig — просто товарная платформа, единый односторонний рынок, обслуживающий сообщество любителей кофе. Она могла бы стать куда успешнее как экосистема напитков, если бы внедрила новые возможности, добавляющие ценность, подобрала команду поставщиков и ввела другие высококачественные услуги, которые оценили бы клиенты. Но Green Mountain предпочла вытеснить поставщиков, которых клиенты считали ценными, подавить разнообразие и право выбора ради сохранения контроля. Она посягнула на долю ценности, производимой ее системой. Так компания самовольно поставила свой интерес превыше всех остальных. Пользователи Keurig оказались в проигрыше, и это очень быстро привело к поражению Green Mountain.
Почему управление важно: платформы как государства
Задача управления состоит в том, чтобы создавать стоимость и честно распределять ее между теми, кто вносит свой вклад. Как видно из главы 2, платформенные компании — новые сообщества, возникшие благодаря технологиям, — создают огромные объемы ценности, находящиеся вне компании, и этот доход нужно организовывать и контролировать справедливо. Поскольку создающие ценность сети быстрее растут вне компании, чем внутри, приоритетом в управлении экосистемой становится отказ от эгоизма.
В правилах управления такой односторонней платформой, как кофеварки Keurig, разобраться сложно, а в случае многосторонней платформы все еще запутаннее. Многосторонние платформы объединяют множество часто не совпадающих интересов. Менеджерам непросто добиться того, чтобы разные участники создавали ценность друг для друга. В итоге конфликты возникают все чаще, а решать их требуется максимально честно и эффективно.
С подобным жонглированием порой не справляются даже гении и гиганты. Facebook, например, отпугивала пользователей своими правилами доступа к информации[117]. LinkedIn разозлила разработчиков, отключив им доступ к API[118]. Twitter экспроприировал технологии, разработанные другими участниками его экосистемы, одновременно позволяя пользователям преследовать друг друга. Как сказал директор Twitter Дик Костоло: «В работе с жалобами мы облажались»[119].
По сложности проблем управления, с которыми они сталкиваются, нынешние крупнейшие платформенные компании напоминают государства. Сеть Facebook, в которой зарегистрированы более 1,5 млрд пользователей, контролирует больше «населения», чем проживает в Китае. Через Google проходит 64 % поисковых запросов в США и 90 % в Европе, а Alibaba управляет более 1 трлн юаней (162 млрд долл.) транзакций за год и отвечает за 70 % всех коммерческих поставок в Китае[120]. Платформенные бизнесы такого масштаба контролируют экономические системы, которые больше всех, кроме самых крупных, национальных экономик. Неудивительно, что Брэд Бернхэм, один из ведущих инвесторов Union Square Ventures, в ответ на внедрение Facebook Credits — недолго просуществовавшей виртуальной валюты для оплаты онлайн‑игр — задался вопросом, что этот шаг говорит о кредитно‑денежной политике Facebook[121]. Так и мы можем спросить: когда Apple выбирает единый программный стандарт вместо многосторонних (см. главу 7), какой вид внешней политики она преследует? Следует ли Twitter промышленной политике, основанной на инвестициях в «казенные» услуги, или полагается на децентрализованное развитие чужими силами? Что может нам сказать отношение Google к цензуре в Китае о соблюдении прав человека этой компанией?
Подобные компании уже стали неофициальными, неизбранными правителями миллионов. Так что платформам есть чему поучиться у городов и стран, за спинами которых тысячи лет развития принципов хорошего управления. Как платформенные бизнесы сегодня, города и государства давно бьются над тем, как лучше создавать стоимость и справедливо распределять ее. Находится все больше доказательств того, что справедливое управление — крайне важный фактор способности государства создавать стоимость. Оно даже важнее, чем такие очевидно полезные явления, как природные ресурсы, судоходные пути и благоприятные сельскохозяйственные условия.
