Рынки. Рынки могут управлять поведением с помощью механизмов распределения и различных стимулов — не только денежных, но и других мотивов, свойственных людям: развлечений, амбиций и надежд. На многих платформах деньги куда менее важны, чем нематериальные, субъективные формы ценности, известной как социальная валюта.
Идея социальной валюты проста: отдайте что‑то, чтобы что‑то получить. Если вы развлекаете людей своими фотографиями, вы можете добиться того, чтобы те их распространяли. Социальная валюта, показывающая экономическую ценность ваших отношений, включает в себя распространение и добавление в избранное[154]. Она также включает репутацию личности, необходимую для хороших взаимодействий на eBay, качественных новостных сообщений на Reddit или полезных ответов на Stock Overflow, число подписчиков, которых пользователь привлекает в Twitter, или подтверждение рабочего опыта, которое пользователь демонстрирует на LinkedIn.
iStockphoto развил полезный рыночный механизм, основанный на социальной валюте, чтобы управлять обменом фото. Каждое скачанное фото стоит загружающему один кредит и дает один кредит человеку, который изначально загрузил фотографию[155]. Кредиты также можно покупать за 25 центов, и фотографы получают платежи наличными за собранные кредиты, если накапливают 100 долл. и больше. Система создала честный социальный обмен, который позволяет профессиональным фотографам и не фотографам работать на одном рынке. Механизм одновременно поощряет производство и рыночную «густоту», порождая микростоковую фотоиндустрию.
Социальные валюты имеют ряд замечательных и недооцененных качеств. Мы даже можем использовать их, чтобы ответить на интересный вопрос Брэда Бернхэма о «кредитно‑денежной политике» платформы.
Компания SAP, предлагающая коммерческое ПО, использует социальную валюту, схожую с применяемой на iStockphoto или Stack Overflow, чтобы мотивировать разработчиков отвечать на вопросы других людей. Когда сотрудник компании‑разработчика отвечает на вопрос, заработанные баллы записываются на счет компании. И когда ее аккаунт достигает определенного уровня, SAP делает щедрое пожертвование на благотворительность по выбору компании. Эта система сберегла SAP 6–8 млн долл. затрат на техническую поддержку, сгенерировала бесчисленные новые идеи продуктов и сократила среднее время ожидания ответа до 30 минут с одного рабочего дня, который обещала SAP[156]. SAP установила, что поток знаний, полученный благодаря этой активности, можно оценить в полмиллиона долларов в год для типичной компании‑партнера SAP[157].
Что еще интереснее, SAP использовала поток социальной валюты, чтобы стимулировать экономику своих разработчиков, как Федеральный резерв США использует поток денег, чтобы стимулировать экономику. Когда SAP представила новую систему управления отношениями с клиентами (CRM), она предложила двойные баллы за каждый ответ, код или чертеж, относящийся к CRM. За два месяца этой программы «денежной экспансии» разработчики обнаружили баги в коде и разрабатывали новые функции с невероятной интенсивностью[158]. Используемый как денежная масса усилившийся поток социальной валюты привел к экономическому подъему в целом. В результате SAP осуществила стимулирующую монетарную политику, которая сработала.
Помимо продвижения экономического роста, грамотные рыночные механизмы могут стимулировать создание и обмен интеллектуальной собственностью и уменьшать риск взаимодействий на платформе.
Прекрасные, полезные идеи являются общественным благом. Отсюда вопрос: какова оптимальная политика интеллектуальной собственности для платформенного бизнеса? Если разработчик — партнер платформы находит ценную идею, кто должен ею владеть: он или платформа? Обе стороны могут представить свои аргументы. Оставляя права у разработчика, платформа предлагает стимулы для создания идей. Оставляя права у себя, она облегчает стандартизацию и обмен и расширяет свою экосистему в целом. Установленные государством законы о защите патентов и других форм интеллектуальной собственности неуклюжи, а их исполнение обходится дорого. Платформам необходимо более элегантное внутреннее решение.
SAP использовала две тактики для решения этой задачи. Во‑первых, опубликовала 18–24‑месячный план развития, обозначающий, какие новые продукты она собирается создать, чтобы расширить свое предложение корпоративным клиентам. Это не только подсказало внешним разработчикам SAP, какая цифровая недвижимость будет доступна их инновациям, но и предоставило им окно до двух лет, пока они не столкнутся с конкуренцией. Двухлетний срок стал метафорическим патентным периодом[159]. Во‑вторых, SAP обратилась к практике финансового партнерства с разработчиками или приобретения их по справедливой цене. Так компания убедила разработчиков, что честно компенсирует их усилия, снизит риски партнеров, и поощрила внешние инвестиции в платформу.
Проблема снижения рисков — неотъемлемая часть управления платформой. История показывает, что владельцы платформы в целом стремятся избегать ответственности за риски, которые угрожают участникам, особенно в ранние дни. Например, в 1960 г. компании, выпускающие кредитные карты, которые по сути владели двусторонней платформой, отказывались страховать владельцев карт на случай мошенничества. Они утверждали, что страхование будет способствовать мошенничеству: потребители станут обращаться с картами беспечно, и банки, вынужденные нести большие риски, станут более сдержанными при выдаче кредитов, тем самым доставляя неудобства потребителям с низким достатком.
Несмотря на активное сопротивление крупнейших банков, Закон о предоставлении точной информации о кредиторах (1970 г.) радикально изменил ситуацию, обязывая страховать потребителей от мошенничества и устанавливая штраф до 50 долл. за неосторожное обращение с кредитной картой. Катастрофа, которую предсказывали производители кредитных карт, не разразилась. Освобожденные от угрозы мошенничества, потребители использовали кредитные карты чаще, так что рост оборота взаимодействий был выше, чем рост уровня мошенничества. Бизнес получал настолько серьезную выгоду от страхования против мошенничества, что ради поощрения оформления и использования кредитных карт многие банки стали отменять 50‑долларовый штраф, если клиент сообщал в течение суток о том, что его карта украдена или сломана[160].
В последние годы новые платформенные бизнесы совершали ту же ошибку, что и компании, выпускавшие кредитные карты в 1960 г. Так, Airbnb изначально отказывалась возмещать убытки хозяевам, пострадавшим от дурного поведения гостей, а Uber — страховать пассажиров от плохого поведения водителей[161]. Наконец обе компании осознали, что это упорство тормозит рост их платформ. Сегодня Airbnb предлагает своим хозяевам фонд страхования жилья в размере 1 млн долл., а Uber сотрудничает со страховыми компаниями, чтобы создавать новую практику защиты водителей[162].
Вместо того чтобы пытаться сократить свои риски, платформы должны использовать рыночные механизмы, такие как покрытие рисков и страхование, чтобы сократить риски для участников и тем самым увеличить общую ценность. Грамотное управление означает заботу о здоровье партнеров вашей экосистемы.
