Усилия окупились. Консорциум из семи компаний — Compaq, DEC, IBM, Intel, Microsoft, NEC и Nortel — объединился вокруг USB, создав экосистему для стандарта, который успешно эволюционировал более 10 лет.
Это возвращает нас к важнейшим принципам дизайна, которые мы уже рассмотрели в этой главе: справедливое и честное управление может создавать стоимость. Мы видели, как этот принцип действовал в истории подъема Сингапура, в истории IAL и запуске стандарта USB.
Правила самоуправления, которым следуют лаборатории архитектуры Intel при запуске стандарта USB
1. Дайте клиентам голос в ключевых решениях. Используйте надежно защищенное подразделение для разрешения спорных моментов.
2. Ради сохранения доверительных отношений открытые стандарты должны оставаться открытыми.
3. Честно обращайтесь с интеллектуальной собственностью, вашей и чужой.
4. Создайте четкий план и придерживайтесь его. Обязательства действовать или бездействовать должны заслуживать доверия.
5. Сохраняйте за собой право выходить на стратегически важные рынки при условии предварительного уведомления. Не пугайте людей и не манипулируйте новостями.
6. В случае крупных инвестиций делите риски и ставьте на свои деньги.
7. Не обещайте не менять платформу. Обещайте быстро ставить партнеров в известность. Вкладывайтесь в игру, чтобы перемена коснулась платформы, а не только партнера.
8. Можно предлагать различные выгоды партнерам с разными капиталами. Но убедитесь, что все понимают, как им к вам обратиться.
9. Поддерживайте долгосрочное финансовое здоровье партнеров, особенно мелких.
10. По мере взросления бизнеса все чаще принимайте решения в пользу движения от ядра платформы вовне, к сопутствующим товарам, новым предприятиям, которые пожирают платформу[166].
Честность помогает создавать стоимость двумя способами[167]. Во‑первых, если вы обращаетесь с людьми справедливо, они скорее поделятся с вами своими идеями. Имея больше идей, вы получаете больше возможностей объединять, сравнивать и переделывать чужие идеи для собственных инноваций.
Во‑вторых, один из авторов этой книги (Маршалл ван Альстин) убедительно доказал, что справедливое управление приводит участников на рынок для более мудрого и продуктивного размещения своих ресурсов[168]. Возьмем USB‑стандарт. Если каждая из семи компаний, вовлеченных в его создание, уверена, что получит справедливую долю созданной ценности, она будет охотно участвовать. Но если пять компаний могли бы объединиться, чтобы похитить ценность у других двух — и эти двое знали, что такое может произойти, — они бы никогда не вступили в коалицию. Этот раскол, вызванный возможностью несправедливости, мог бы разделить USB‑стандарт на соперничающие стандарты или, хуже того, препятствовать возникновению какого‑либо стандарта.
Нельзя сказать, что справедливость всегда создает стоимость или что стоимость нельзя никогда создать без нее. Keurig, Apple, Facebook и многие другие в свое время плохо обращались со своим сообществом, но финансово процветали. В долгосрочной перспективе разработка честных принципов участия в управлении экосистемой побуждает пользователей создавать больше ценности, чем в ситуации, когда правила позволяют собственнику платформы принимать волюнтаристские решения и не нести за них ответственность. Многие менеджеры платформ выбрали принципы управления, которые ставят их выше пользователей. Но платформы, которые больше уважают своих пользователей, могут и большего от них ожидать — в конце концов, это выгодно для всех.
Управление всегда будет несовершенным. Какими бы ни были правила, партнеры найдут новые варианты приобретения личной выгоды. Всегда будут существовать информационная асимметрия и внешние обстоятельства. Взаимодействия приводят к осложнениям, которые влекут вмешательства, приводящие к новым осложнениям. Когда грамотное управление позволяет третьим сторонам создавать инновации, по мере своего возникновения новые источники ценности одновременно создают и новые поля битв за ее удержание.
Когда такие конфликты возникают, решения об управлении должны благоприятствовать возникновению более крупных источников новой ценности или следовать направлению, в котором движется рынок, а не тому, в котором он двигался ранее. Механизм управления должен быть самовосстанавливающимся и способствовать эволюции. Замысловатое управление достигает эффективности на уровне «дизайн ради дизайна», поощряя членов платформы свободно сотрудничать и бесстрашно экспериментировать для смены правил, когда это необходимо. Управление не должно быть статичным. Когда на горизонте возникают признаки перемен, такие как новое поведение пользователей платформы, непредсказуемые конфликты между ними или появление новых конкурентов, информация о переменах должна оперативно распространяться в организации, поощряя творческие дискуссии о том, как система управления может развиваться в ответ.
Неважно, в какой тип бизнеса или социальной экосистемы входит ваша платформа. Она всегда включает быстро растущие и медленно растущие части. Умные системы управления достаточно гибки, чтобы откликаться на то и другое[169].
Основные положения главы 8
• Управление необходимо, потому что абсолютно свободные рынки обречены на сбой.
• Сбой рыночного механизма в целом порождается информационной асимметрией, внешними обстоятельствами, властью монополий и риском. Грамотное управление помогает предотвращать и ослаблять рыночный сбой.
• Базовые инструменты управления платформой включают законы, нормы, дизайн и рынки. Каждый должен быть разработан и аккуратно применен для поощрения положительных взаимодействий участников платформы и предотвращения плохих.
• Самоуправление также критично для эффективного управления платформой. Грамотно управляемые платформы руководят своими действиями, следуя правилам прозрачности и участия.
Глава 9. Статистика. Как владельцы платформы могут измерить по‑настоящему значимые параметры
Лидеры всегда должны быть в курсе ключевых показателей и руководствоваться ими. Это верно для любой области человеческой деятельности на протяжении тысяч лет, начиная с бизнеса и управления страной и заканчивая военным делом. Возьмем, например, ведущие параметры армии Юлия Цезаря в ходе Галльской войны (58–50 гг. до н. э.), описанные Джонатаном Ротом.
Римской армии в ее кампаниях требовалось много снаряжения: одежда, доспехи, холодное оружие, снаряды, палатки, переносные укрепления, кухонные приспособления, медицинские средства, письменные приборы и т. д. Однако приблизительно 90 % веса запасов, необходимых армии в древности, приходилось на три компонента: еду, фураж и дрова. Все военные решения, начиная с основной стратегической концепции и заканчивая мельчайшими тактическими перемещениями, находились под влиянием и часто определялись необходимостью обеспечить армию этими материалами[170].
Учитывая количество солдат и животных, квартирмейстер Цезаря мог быстро определить, как далеко армия способна продвинуться и как долго может продержаться до пополнения запасов продовольствия, просто сосчитав количество еды, необходимой людям, корма, необходимого животным, и дров, нужных для обогрева и приготовления пищи. Эти три ключевых параметра определили многие фундаментальные стратегические решения Цезаря.
