Гуру экономного стартапа Эрик Райс признает необходимость быть избирательным при выборе и использовании статистики. В частности, он предостерегает против того, что называет «рейтингом гордыни»: таких статистических показателей, как число подписчиков. Это относительно бессмысленный параметр, который часто растет и тогда, когда число взаимодействий не меняется или даже падает. Рейтинг вашей гордыни не может точно показать, достиг ли ваш бизнес критического уровня или ликвидности, в которой нуждается.
Райс предлагает следующее: «Вам необходимо убедиться, что ваши показатели соответствуют трем “А”: Actionable (дают основания для действий), Accessible (доступны) и Auditable (проверяемы). Давать основания для действий — значит предоставлять четкие руководства для стратегических и управленческих решений и влиять на успех бизнеса. Доступность означает ясность для людей, которые собирают и используют информацию. Проверяемость говорит о том, что данные реальны и значимы, основаны на четкой информации, определенной точно и отражающей действительность бизнеса, как его воспринимают пользователи»[189].
Самый важный показатель — самый простой. Это число довольных пользователей на каждой стороне, которые все чаще участвуют в положительных, создающих ценность взаимодействиях. Не забывайте задавать себе вопрос: достаточно ли счастливы люди в экосистеме, чтобы продолжить активно в ней участвовать? Неважно, как вы оформляете разработанную вами статистическую панель для вашего платформенного бизнеса. Но она должна помочь вам точно ответить на этот ключевой вопрос.
Основные положения главы 9
• Поскольку ценность платформы в первую очередь зависит от сетевых эффектов, статистика платформы должна пытаться измерить уровень успеха взаимодействий и факторы, которые на нее влияют. Успех взаимодействий привлекает активных пользователей и тем самым усиливает положительные сетевые эффекты.
• На стадии стартапа платформенные компании должны сосредоточиться на показателях, которые описывают характеристики, облегчающие ключевое взаимодействие на платформе. К ним относятся ликвидность, подбор и доверие. Эти характеристики измеряются в зависимости от природы платформы.
• На стадии роста платформенные компании должны сосредоточиться на показателях, которые влияют на рост и увеличивают ценность. К ним относятся сравнительный объем долей пользовательской базы, жизненный цикл производителей и потребителей и уровень конверсии продаж.
• На этапе зрелости платформы должны сосредоточиться на показателях, ведущих к инновациям, выявив новые функции, которые могут создать ценность для пользователей, а также показатели, помогающие выявить стратегические угрозы от конкурентов, на которые необходимо ответить.
Глава 10. Стратегия. Как платформы изменяют конкуренцию
В мире платформ изменяется сама природа конкуренции. Компании обнаруживают, что новые конкурентные угрозы исходят от самых неожиданных соперников, вопреки всякому здравому смыслу[190]. Издательство учебной литературы Houghton Mifflin Harcourt не боится McGraw‑Hill так, как сайта Amazon. Телекомпания NBC меньше переживает из‑за телекомпании ABC, чем из‑за сети Netflix. Поставщик юридической информации Lexis меньше опасается конкурента Westlaw, чем сайта Google и онлайн‑поставщиков юридических услуг, таких как LegalZoom. Производитель домашней техники Whirlpool переживает из‑за компаний GE и Siemens меньше, чем из‑за платформы Nest, создающей устройства контроля и мониторинга умных домов, которая стремится стать ключевым игроком зарождающегося «интернета вещей». А социальная сеть Facebook меньше беспокоится из‑за перезапуска MySpace, чем из‑за появления Instagram и WhatsApp (поэтому, собственно, она их и купила).
Изменились не просто типы конкурентов, но сама природа конкурентной борьбы. В результате ряда сейсмических сдвигов ландшафт отраслей становится неузнаваемым. Речь не только о резких переворотах, вызванных приходом платформ на традиционные рынки (см., например, главу 4). Яростная борьба идет и внутри мира платформ, между компаниями. И ее результаты часто поражают и даже шокируют[191].
Первое открытое размещение акций на 25 млрд долл. Alibaba Group в сентябре 2014 г. (крупнейшее IPO в истории) было одним из самых невероятных бизнес‑событий года. Многие жители Запада, которые не следили внимательно за миром электронной торговли, вообще никогда не слышали об этой компании. А те, кто знал о ней, в основном были лишь в курсе ее партнерства со злосчастной Yahoo, которой принадлежит существенная доля в Alibaba. В основном освещение истории Alibaba в США было расплывчато‑снисходительным. Невероятный рост и внушительный размер компании объяснялся как случайное следствие масштабов и закрытости китайского рынка, а также государственного протекционизма.
В 2010 г. в New York Times была опубликована типичная статья. Репортер Дэвид Барбоза описывал Alibaba как одну из нескольких «быстро растущих местных компаний, которые получают огромную прибыль» благодаря онлайн‑торговле. Но в будущем: «По словам экспертов, китайский интернет‑рынок станет все больше напоминать доходный и хорошо огороженный базар. Этот внутренний успех… мог бы обеспокоить состоятельные глобальные бренды». Барбоза процитировал одного аналитика, который предсказывал: «Когда китайские компании выйдут за пределы страны, они обнаружат, что не понимают своих конкурентов так же хорошо, как во время соперничества в Китае»[192].
К лету 2014 г., спустя всего несколько недель после дебюта Alibaba на бирже США, американские бизнес‑аналитики запели совсем другие песни. В Businessweek Брэд Стоун предупреждал о «наступлении Alibaba» и объяснял, что китайский гигант неожиданно оказался первой в истории сильной угрозой доминированию США в интернете. Стоун рассказывал, как Alibaba победил eBay в Китае, став важнейшим источником китайских товаров для предприятий всего мира, а также успешно открыл китайский потребительский рынок для таких международных компаний, как Nike и Apple, и быстро развил свою инфраструктуру, бросая вызов Amazon и eBay на их домашнем поле — в США. Стоун заключал: «Китайские интернет‑предприниматели намерены конкурировать — и победить — в гонке за создание первого глобального онлайн‑рынка»[193].
В большинстве традиционных отраслей такое быстрое восхождение от сравнительной неизвестности к глобальному лидерству было бы невозможным. Американскому бизнесу в сферах сталелитейного производства и тяжелого машиностроения потребовались десятилетия, чтобы превзойти конкурентов в Британии и Германии. После Второй мировой войны у молодых предприятий Японии ушло три десятилетия на то, чтобы стать лидерами в области производства автомобилей и электроники наравне с американскими звездами индустрии[194]. Alibaba набрал потенциал, который дает шанс обогнать eBay и Amazon, за десятилетие или около того после вступления в борьбу за доминирование на рынке.
Как это стало возможным?
Как и в большинстве бизнес‑историй, на успех компании повлияло много факторов, включая стратегический гений председателя Джека Ма, взрывной рост китайского среднего класса, а также, конечно, введенные правительством ограничения на операции зарубежных компаний в Китае, которые обеспечили Alibaba пространство для роста, свободное от давления американских конкурентов. Но в основном скоростью своего восхождения Alibaba обязан новой платформенной конкуренции[195].
