Но представьте себе компанию, которая хочет конкурировать с любым из участников списка Global 500 в 2015 г. В зависимости от специфики индустрии такой стартап мог бы купить сырье для производства у компаний из любой точки мира, заказать облачные и программные услуги у ряда поставщиков, услуги маркетинга и распространения у посредников, а профессиональные услуги — у фрилансеров из многочисленных онлайн‑сетей, причем почти по себестоимости. В сегодняшней гиперконкурентной среде, усиленной технологиями, право собственности на инфраструктуру уже не обеспечивает конкурентного преимущества. Но здесь главное — гибкость. Конкуренция — постоянное движение, и всякое преимущество здесь мимолетно.
Другие аналитики выдвинули дополнительные идеи по поводу природы эволюции конкуренции. Стив Деннинг подчеркнул слабое место в теории Портера, заключающееся в идее, что цель стратегии — избегание конкуренции. Деннинг процитировал высказывание гуру менеджмента Питера Друкера: тот говорил, что цель бизнеса — «создать потребителя». Согласно Деннингу, в мире, где устойчивое преимущество — иллюзия, отношения компании с потребителями — единственный постоянный источник ценности[202].
Было бы преувеличением сказать, что события последнего десятилетия уничтожили модель пяти сил. Но они доказывают, что природа конкуренции стала более сложной и динамичной, чем изначально предполагала модель Портера.
Трехмерные шахматы: новые проблемы конкуренции в мире платформ
Итак, возникают платформы. Многие из идей, воплощенных в модели пяти сил, ресурсной трактовке и концепции гиперконкуренции, применимы и к ним, но мир стратегии потрясают два новых явления.
Во‑первых, компании, которые понимают, как работают платформы, могут намеренно манипулировать сетевыми эффектами, чтобы не только реагировать на рынки, но и изменять их. Неявное допущение в стратегии традиционного бизнеса, гласящее, что конкуренция — сумма с нулевым итогом, куда менее актуально в мире платформ. Вместо того чтобы заново делить пирог более или менее стабильного размера, платформенный бизнес часто увеличивает его (как, например, поступила Amazon, создав модели печати по запросу и самостоятельной публикации внутри традиционной книжной индустрии) или создает альтернативный, который открывает новые рынки и источники предложения (так Airbnb и Uber создали новые рынки параллельно традиционным индустриям такси и гостеприимства). Активно управляя сетевыми эффектами, компания изменяет форму рынка.
Во‑вторых, платформы выворачивают бизнес наизнанку, смещая влияние менеджеров изнутри наружу, за пределы компании. Организация уже не должна хвататься за каждую новую возможность; она может брать на себя только самые важные цели, одновременно помогая партнерам экосистемы достигать остальных. А затем все партнеры делятся ценностью, которую совместно создают[203].
Эти два новых явления заметно повышают сложность конкуренции. Конкурентная стратегия платформы напоминает стратегии традиционных компаний примерно так же, как трехмерные шахматы напоминают обычные[204]. Внутри экосистемы лидирующая компания борется за динамические преимущества, включая конкуренцию на трех уровнях: платформа против платформы, платформа против партнера и партнер против партнера.
На первом уровне одна платформа соревнуется с другой. Так происходит в борьбе игровых консолей: Sony (PlayStation), Microsoft (Xbox) и Nintendo (Wii). Стратегическое преимущество консоли основано не на привлекательности конкретного продукта, а скорее на силе экосистемы. Sony PlayStation Portable была куда более удачным игровым устройством, чем iPhone, которому не хватало специальных правых и левых кнопок. Когда Sony выпустила PSP‑2000 осенью 2007 г., после летнего выхода Apple iPhone, акции Sony поднялись на 10 %. Но вскоре экосистема iPhone заметно перекрыла экосистему PSP. Как мы уже отмечали, Apple пользуется гораздо большим финансовым успехом, чем Sony, во многом благодаря размеру и ценности ее экосистемы.
На втором уровне платформы соревнуются с партнерами. Например, поэтому Microsoft приобретает такие партнерские инновации, как браузеры, многопотоковый режим мультимедиа, службы мгновенных сообщений и внедряет их в свою операционную систему, а Amazon действует как платформа для независимых продавцов, одновременно предлагая некоторые из тех же товаров на той же платформе и соревнуясь с этими продавцами. Это опасный и тонкий ход. Он может усилить платформу за счет ослабления партнеров. И эта краткосрочная выгода способна привести к болезненным долгосрочным последствиям.
На третьем уровне два не связанных между собой партнера платформы соревнуются за положение внутри экосистемы платформы. Так, например, два разработчика игр пытаются привлечь одних и тех же потребителей на одной консоли[205].
Рассмотрим некоторые особые последствия, которые повлекли перемены, связанные с платформами, для традиционного взгляда на стратегию.
Платформы расширяют границы компании. Горизонты, открывающиеся менеджерам платформы, делают конкуренцию для стратегов менее важной, чем сотрудничество и сотворчество — или, как это называют Барри Нейлбафф, Адам Бранденбургер и Агус Маулана, «кооперенция»[206]. Переход от защиты ценности внутри компании к созданию ценности вне ее означает, что важнейшим фактором отныне стала не собственность, а возможности, а основным инструментом — не влияние, а убеждение.
Модель пяти сил зависит от границ, которые характеризуют традиционные рынки продуктов. Каждая из сил — власть потребителей, власть поставщиков и т. д. — отдельная сущность, с которой нужно работать автономно. А на платформенных рынках выигрышная стратегия размывает границы между участниками рынка, тем самым увеличивая число полезных взаимодействий на платформе. Ученик сайта Skillshare завтра может стать преподавателем, покупатель с Etsy однажды начнет продавать свои изделия на этом сайте. Конкуренция платформ требует относиться к покупателям и поставщиками не как к отдельным угрозам, которые нужно ликвидировать, а как к партнерам по созданию ценности, которых надо завлечь, наградить и поощрять играть разнообразные роли.
Ресурсная трактовка предполагает, что компания должна обладать или, по крайней мере, распоряжаться незаменимыми ресурсами. В мире платформ последние — уже не физические капиталы, а капиталы производственно‑потребительских сетей и вытекающих из них взаимодействий. Для компании порой лучше не владеть физическими ресурсами, поскольку отказ от собственности позволяет расти быстрее. Как напоминают нам примеры Airbnb и Uber, пул ресурсов, которые может вобрать платформа, способен расти гораздо быстрее, чем сама компания.
Конкурентный прием № 1. Предупреждение размещения на разных платформах путем сокращения доступа
В традиционном бизнесе стратегию во многом формировали пять сил Портера и способность контролировать незаменимые ресурсы, учитывая динамику, вызванную технологиями и гиперконкуренцией. В мире платформ на первый план вышли новые конкурентные факторы. Они помогают определять, кто участвует в экосистеме платформы, ценность, которую они помогают создавать, тех, кто контролирует ее, и, наконец, размер рынка. И эти новые факторы стали целями новых конкурентных стратегий.
