Рассмотрим их одну за другой, начав с сокращения доступа к платформе с целью контроля и захвата большей доли ценности.
Ресурсная трактовка бизнеса должна быть изменена применительно к платформенному бизнесу. У незаменимых ресурсов есть свой аналог в мире платформ: те добиваются эксклюзивного доступа к ключевым статьям дохода, в частности разрабатывая правила, методы и протоколы, которые препятствуют размещению на разных платформах.
Размещение на разных платформах означает, что пользователь участвует в схожих типах взаимодействий на нескольких платформах. Фрилансер, который представляет свои услуги на двух или более профессиональных площадках; меломан, который загружает, хранит и делится музыкой на более чем одном музыкальном сайте; водитель, который получает заказы как от Uber, так и от Lyft, демонстрируют феномен размещения в разных сетях. Платформы пытаются препятствовать размещению на сайтах конкурентов, поскольку оно способствует переключению — ситуации, когда пользователь покидает одну платформу ради другой. Ограничение размещения в разных сетях — основная конкурентная тактика платформ.
Вот как выглядит попытка повлиять на размещение на разных платформах в мире новых стратегий. Adobe Flash Player — браузерное приложение, которое доставляет пользователям интернет‑контент, включая проигрывание аудио/видео и игры в реальном времени. Flash мог бы использоваться разработчиками приложений на операционной системе Apple iPhone, но Apple препятствует этому, делая iOS несовместимой с Flash и вынуждая разработчиков использовать схожие инструменты, созданные самой Apple.
Разработчики и пользователи с негодованием отреагировали на такое ограничение, а некоторые наблюдатели назвали практику Apple уловкой, сужающей конкуренцию, которая может повлечь официальные санкции согласно антимонопольному законодательству. Гнев был настолько сильным, что в 2010 г. Стив Джобс был вынужден защищать Apple в открытом письме. Весьма необычный шаг для руководителя компании. В статье «Мысли о Flash» Джобс доказывал, что Flash — закрытая, технически отсталая система, требующая больше энергии, чем другие варианты, и вообще ухудшающая пользовательский опыт на мобильных устройствах. Блокировка Flash на iPhone, по мнению Джобса, повысит качество пользовательского опыта[207].
Истинная причина была более скрытой и более стратегической. Adobe создала flash‑инструменты для разработчиков, чтобы сделать возможным перенос контента и программ с Apple iOS на Google Android и на веб‑страницы. Приложения, разработанные на Flash, могли размещаться на разных платформах, сокращая преимущества iPhone. Adobe также выпустила расширения, которые позволяли делать покупки внутри приложений. Если бы Apple дала шанс разработчикам проводить взаимодействия вне платформы iTunes, Flash лишил бы Apple 30 % комиссии с каждого взаимодействия, а также контроля над данными об использовании приложений — информации, которая дает компании важные подсказки по поводу рыночных трендов.
Если бы Apple поддержала Flash, она бы дала пользователям доступ к невероятным объемам контента на Flash, уже имеющегося в интернете, одновременно предоставив разработчикам больше способов монетизировать свой труд благодаря размещению на нескольких платформах[208]. Но это было бы огромной потерей для Apple. Поэтому она использовала правила лицензирования и технологии, чтобы не допустить взаимодействий вне платформы.
Другим примером того, как может выглядеть стратегическая борьба за контроль над доступом к потребителям, может считаться история Alibaba.
Цзень Минь — главный директор по стратегии в Alibaba. На саммите MIT, посвященном стратегии платформ и организованном авторами в 2014 г., Цзень объяснил, как ограничение доступа могущественного конкурента позволило Alibaba изменить форму рынка и обеспечило по крайней мере часть внушительного роста[209].
В начале своего существования Alibaba пыталась найти способы привлечь пользователей и создать значительные сетевые эффекты. «Большого взрыва» не произошло, пока компания не разработала схему, требующую от каждого сотрудника найти и опубликовать минимум 20 тыс. объявлений о продаже от одного лица. В результате рост числа объявлений породил двусторонний спрос. Alibaba и его партнерский потребительский сайт Taobao вскоре стали самыми быстрорастущими сайтами онлайн‑торговли, привлекая всех китайских потребителей, пытающихся купить разные предметы.
До большого взрыва, когда Alibaba только пыталась поднять трафик, председатель Джек Ма и его команда приняли необычное решение: они создали технологические барьеры, которые мешали Baidu искать информацию на их сайте. Baidu — это крупнейший китайский поисковик, китайский Google. Запретив его роботам искать товары на Alibaba по запросам пользователей Baidu, компания отсекала огромный поток потенциальных потребителей. Делать это в то время, когда Alibaba отчаянно нуждалась в покупателях, могло показаться безумным решением.
Но руководители Alibaba играли в долгосрочную стратегическую игру. Они обращали внимание не только на торговые взаимодействия, которые происходили на их платформе, но и на потенциал монетизации платформы по продаже рекламы. Они собирались сохранить контроль над сообществом потенциальных покупателей, которое постепенно росло на Alibaba, чтобы только Alibaba могла продавать рекламу, нацеленную на них. Запрет роботам Baidu искать объявления позволял предотвратить размещение ею рекламы, ориентированной на потребителей Alibaba, и в итоге направить растущее число китайских онлайн‑покупателей, добившись того, что ориентированная на них реклама вместо этого появится на Alibaba.
Стратегия сработала. По мере расширения пользовательской базы Alibaba постепенно потеснила Baidu с места наиболее ценной платформы онлайн‑рекламы в Китае. Это сравнимо с ситуацией, в которой eBay или Amazon смогли бы найти способ захватить доход от таргетированной рекламы, которую получает Google. Сформированный Alibaba доход помогает объяснить, почему она получила в 2014 г. прибыли больше, чем Amazon за всю свою историю.
Конкурентный прием № 2. Поддержка инноваций и захват их ценности
Открытая природа платформ дарит пользователям невероятные возможности для создания новой ценности. Менеджеры могут развивать свой бизнес, сначала давая партнерам возможность беспрепятственно создавать инновации, а затем захватывая часть или всю созданную ценность путем их приобретения или копирования. Как мы показали в главе 8, компания SAP поощряет инновации партнеров на своей платформе бизнес‑услуг, периодически публикуя «план строительства» и показывая, какие возможности она откроет в течение ближайших 18–24 месяцев. Этот план подсказывает разработчикам, какие новинки они могут создавать, и дает им запас времени до двух лет, до того момента, когда они столкнутся с конкуренцией самой SAP. Так что разработчики думают, стоит ли им тратить время и ресурсы на пользователей SAP лишь затем, чтобы позже их постройки снесли бульдозеры SAP.
В долгосрочной перспективе в интересах менеджеров платформы — захватить контроль над основными источниками ценности, созданной пользователями и для них в ее экосистеме. Так возникает то, что мы могли бы назвать ресурсной характеристикой теории ценности из мира платформ: платформенные бизнесы не нуждаются в собственности над всеми незаменимыми ресурсами в своей экосистеме, но должны пытаться получить ресурсы, ценность которых выше всего. Вот почему Alibaba (а не Baidu) контролирует поиск на своей платформе. Вот почему Facebook (а не Google) контролирует поиск на своей платформе, а Microsoft (а не сторонний разработчик ПО) контролирует Word, PowerPoint и Excel на своей платформе[210]. Это важнейшие ресурсы, которые создают ценность для большинства пользователей, поэтому менеджерам платформы необходимо владеть ими. Менее ценные или нишевые ресурсы могут быть оставлены партнерам экосистемы, что не ослабит конкурентное положение самой платформы.
