Классическая стратегия слияний и поглощений (Merge and Acquisition, M A) предполагает, что лидеры бизнеса должны атаковать конкурентов либо ради доступа к продуктам‑заместителям, либо ради доступа к рынку, либо ради снижения стоимости цепи поставок. В мире, которым правят пять конкурентных сил, ключевой вопрос, влияющий на уравнение M A, заключается в том, есть ли у намеченной жертвы ров, защищающий внушительную крепость ценности. Менеджеры платформ должны изменить эту стратегию. Для них ключевой вопрос заключается в том, создает ли выбранная ими компания ценность для пользовательской базы, во многом пересекающуюся с той, которую они предоставляют сами.
Если ответ положительный, можно принять разумное решение о том, что, вероятно, цель стоит поглотить. Но возможны дополнительные затруднения, которые нужно преодолеть, прежде чем принять решение о покупке. Речь о доходности намеченной компании и ее способности стабильно создавать поток повторных взаимодействий для участников платформы. К счастью, платформенному бизнесу очень повезло в том, что касается измерения ценности потенциальной сделки. В отличие от традиционной конвейерной компании, собственник платформы может отложить приобретение и понаблюдать за тем, как партнер ведет себя на платформе.
Эта возможность подождать помогает решить проблему информационной асимметрии в уравнении M A. Вместо того чтобы основывать свое решение о покупке на внешнем аудите финансовой информации, покупатель может полагаться на личные наблюдения за данными о взаимодействиях и даже проводить эксперименты в реальном времени, тестируя различные стратегические сценарии. Управление платформой позволяет вам изучить ваше партнерство до того, как вы подпишете договор.
Более того, учитывая, что платформенному бизнесу необязательно владеть всеми основными капиталами, пока у него есть к ним доступ в их экосистеме, платформенные компании могут заключать меньше сделок M A, чем многие традиционные компании. У них есть два преимущества.
Во‑первых, потребовать часть ценности, созданной платформенным партнером, менее рискованно, чем покупать партнера. В 2011 г. Farmville и Mafia Wars были крупнейшими игровыми хитами, и стоимость акций разработчика Zynga взлетела до небес. Руководство Facebook испытывало соблазн купить Zynga, что не только предоставило бы ему всю ценность портфолио игр, но и ограничило бы доступ к этой ключевой ценности конкурентных платформ, таких как MySpace.
Но Facebook устояла перед соблазном — и правильно сделала. Разработка игр печально известна своей непредсказуемостью. Даже самые популярные из них выходят из моды через несколько лет, и нельзя гарантировать, что затем появится новый хит. Вместо того чтобы покупать Zynga и брать на себя ответственность за создание новой большой сенсации, для Facebook было куда выгоднее позволить сотням игровых компаний конкурировать за создание нового хита и затем получать часть выгоды.
Во‑вторых, держать партнера на расстоянии вытянутой руки полезно для снижения технологической сложности платформы. Сам термин «вертикальная интеграция» подразумевает, что каждый новый бизнес, который покупает платформа, должен быть в нее интегрирован, что создает технические и стратегические проблемы. Платформа, скомпонованная из дюжины независимых технологий, скорее сломается, дороже стоит и предоставляет худший пользовательский опыт, чем платформа с экономной архитектурой, которая позволяет управлять всеми процессами с помощью простого интерфейса. Вспомним дискуссию о выгоде модулярного дизайна в главе 3: в модулярной системе, когда часть платформы или ее партнер выходят из строя, дефектный элемент относительно легко заменить. Но когда часть или партнер выходят из строя в интегрированной системе, вся работа может застопориться.
Поэтому менеджеры платформенного бизнеса могут позволить себе подойти к вызову стратегии M A более взвешенно, обдумать перспективы глубже, чем лидеры традиционной компании, которые часто вынуждены бросаться на каждый модный стартап, прежде чем это сделает кто‑то другой.
Конкурентный прием № 5. Захват платформы
Менеджерам платформы нужно постоянно изучать окружение, наблюдая за активностью других платформ, в частности тех, которые обслуживают схожие или смежные пользовательские базы. Мы называем такие платформы смежными. Когда на них возникает новая функция, она может представлять конкурентную угрозу: есть вероятность, что пользователи вашей платформы найдут новую функцию достаточно привлекательной, чтобы регистрироваться на разных платформах или уйти с вашей.
Чтобы ответить на эту угрозу, менеджер платформы может либо предоставить участникам точно такую же функцию, либо предложить ее косвенным образом, через экосистему партнера. В случае успеха эта стратегия приводит к феномену, который мы называем захватом платформы. Он происходит, когда одна платформа эффективно вбирает функции — и пользовательскую базу — смежной[212].
Например, в 1990‑х компания RealNetwork изобрела потоковое аудио в формате ее продукта 1995 г., Real Audio. Вскоре компании принадлежало 100 % рынка. Но когда Microsoft решила захватить этот рынок, гигантская величина его платформы дала компании почти непреодолимое преимущество. Поскольку у MS Windows была доля 90 % на рынке операционных систем, почти все, кому было интересно потоковое аудио, уже пользовались ее операционной системой.
Microsoft оставалось только разработать программный продукт, похожий на Real Audio, и предложить его как часть пакета операционной системы Windows. Платформа потокового аудио Windows вскоре поглотила меньшую платформу, созданную Real Audio, несмотря на лучшее качество предыдущей версии программы.
Стратегия захвата — типичное явление, которое мы можем наблюдать на многих платформах. Apple сегодня стремится использовать свою платформу iPhone, чтобы захватывать рынки мобильных платежных систем и носимых технологий.
Китайская Haier Group расширяет свою платформу устройств в попытке захватить рынок подсоединенных домашних устройств.
Конечно, стратегия захвата — палка о двух концах. Если платформа А пытается захватить схожую платформу Б, разрабатывая функции, которые конкурируют с самыми привлекательными предложениями платформы Б, Б может попытаться захватить А, атакуя ее тем же способом. В такого рода сражении в экосистеме более крупная платформа, которая имеет более многочисленную пользовательскую базу и более сильные сетевые эффекты, как правило, выигрывает. Но как показывает история противостояния Monster и LinkedIn, платформа, которая предлагает более высокую ценность для пользователей, может выиграть в конкурентной борьбе, несмотря на изначальное поражение в размерах.
В отличие от традиционного конвейерного бизнеса, платформенные компании способны очень быстро отвечать на шаги конкурентов и наносить собственные удары. Победителем обычно оказывается та платформа, которая способна постоянно создавать более высокую ценность для пользователей. Но в сегодняшнем бизнесе никакая победа не вечна. А это значит, что платформенные компании должны как минимум избегать самонадеянности, как и традиционные компании.
