Наш департамент маркетинга и коммуникаций разработал программу по фокусированию всей компании на вопросах качества. Программа включала в себя ребрендинг магазинов, рекламную кампанию в СМИ, акции и дегустации для покупателей и, конечно же, привлечение внимания сотрудников к важности этой проблемы. Однажды утром я пришла в офис и увидела, что по всем коридорам в офисе компании развешаны огромные агитационные постеры:
«Мы продаём просроченную продукцию? ЗАТО У НАС НИЗКИЕ ЦЕНЫ!» или «Наши продавцы не говорят по-русски? ЗАТО НАШИ МАГАЗИНЫ РЯДОМ С ДОМОМ!»
Эти постеры разработало креативное агентство, которое наняли наши маркетологи. Пока мы с HR-коллегами снимали эти постеры со стен, маркетологи объясняли нам, что это специальный приём, который должен шокировать сотрудников и подчеркнуть важность вопросов качества. Мы же объяснили им, что работники снимут эти плакаты на телефон и будут говорить, что в головном офисе не видят никаких проблем в продаже просроченной продукции.
В следующий раз наши пиарщики предложили включить в корпоративную газету статью о том, что в Сколково прошла двухдневная конференция 400 руководителей компании, на которой перед ними выступали американские профессора, специально привезённые по этому случаю, а вечером состоялся банкет, где играл джаз-бэнд Бутмана. Мы им объяснили, что сотрудникам магазинов в Вычегде или Медвежьегорске реально неинтересно, что там обсуждали 400 руководителей, а говорить они будут только о том, что лучше бы зарплату подняли, вместо того чтобы транжирить деньги на всяких конференциях.
Что касается корпоративной социальной ответственности и благотворительности, то этим просто интересно позаниматься, ведь приходится погружаться в вопросы спорта, искусства, военно-патриотического воспитания, защиты животных и даже религии. Организации, работающие в этих сферах, активно просят деньги у корпораций и презентуют свои проекты, программы и активности, так что у вас есть шанс узнать, сколько стоит спутниковый ошейник для амурского тигра, сколько средств нужно для финансирования городской волейбольной команды, а также побывать на танковом биатлоне или на подводной лодке.
Подведем основные итоги главы 3
Директор по организационному развитию – это «любопытный дельфин, который всем интересуется». Организация развивается по многим направлениям: изменяются бизнес-процессы и структура, приходят и уходят люди, внедряются новые технологии, модифицируется корпоративная культура. Директор по оргразвитию должен быть не просто в курсе всех этих изменений, но иногда инициировать и лидировать в них. А кадровое администрирование могут осуществлять компьютеры и внешние аутсорсинговые компании.
Глава 4
Как разрабатывать HR-стратегию
Когда я провожу собеседования с кандидатами на позиции в HR-департаменте, люблю задавать им практические вопросы. Например: «Каким категориям работников не устанавливается испытательный срок при приёме на работу?» Или: «Сколько получит работник, который сломал ногу и месяц провел на больничном, если его оклад составляет 100 000 рублей?». Для кандидатов на должность HR-директора у меня есть ещё более сложный вопрос (на критическое мышление): «Если бы вы могли поменять Трудовой кодекс, какие статьи вы изменили бы в первую очередь?»
Любопытно, что довольно часто кандидаты говорят мне: «Я не помню точного ответа, потому что этими вопросами занимаются кадровики или бухгалтерия, а я хотел бы заниматься HR-стратегией. Если же мне понадобятся подобные детали, я знаю, где их найти». На это я обычно отвечаю, что стратегией (даже на моей должности) они будут заниматься максимум 1 % своего рабочего времени (2 дня в году), а вот остальные 99 % времени они будут заниматься именно этими деталями, ведь, когда у генерального директора есть какой-то вопрос по кадровой тематике, он сразу звонит директору по персоналу. Вы не можете сказать ему, что ответа вы не знаете, но уточните, а затем перезвоните. Два-три таких случая, и он скажет, что за те деньги, которые вы получаете, он ожидает безупречного знания Трудового кодекса и принципов расчёта зарплаты. И, видимо, пора искать кого-то другого на ваше место.
К сожалению, за мою карьеру ни разу не было случая, чтобы мне позвонил генеральный и спросил: «А какая у нас вообще стратегия по персоналу?» И это очень обидно, потому что она всегда была у меня под рукой, так как разработать её намного проще, чем разобраться в тонкостях расчёта больничного листа. Как и любая стратегия, она должна состоять из миссии, видения и стратегических приоритетов, которые, в свою очередь, раскладываются на цели и задачи (проекты) с привязкой к срокам и бюджетам. Это может прозвучать крамольно, но в большинстве компаний миссия, HR-видение и стратегические приоритеты очень похожи. Во всяком случае, работая в четырёх крупных компаниях из совершенно разных отраслей народного хозяйства, я копировала эти постулаты из презентации предыдущей компании, меняя только логотип и корпоративный шаблон в Power Point и добавляя немного отраслевой специфики. Это происходило не из-за лени, а по той причине, что (в отличие от бизнес-стратегии) в сфере HR-проблемы всех компаний практически одинаковы, поэтому и стратегии получаются похожими.
В этой главе я расскажу о том, как за 2 дня написать HR-стратегию компании, не привлекая дорогостоящих консультантов.
Видение (vision) – это увлекательная картина будущего компании на горизонте 10–15 лет. Если компания небольшая, то этот срок можно сократить до 7–10 лет. У каждой организации есть видение в бизнес-смысле этого слова, соответственно HR-видение должно вытекать из видения всего бизнеса, но быть «про людей».
Например, если видение российской индустриальной компании заключается в том, чтобы через 15 лет стать глобальным игроком и занять 25 % мирового рынка в соответствующей отрасли, сохраняя при этом свой промышленный потенциал в моногородах на территории России, HR-видение может выглядеть следующим образом:
«Мы будем работать в компании с современными HR-практиками на уровне лучших мировых стандартов, где у сотрудников есть возможность развиваться профессионально и делать международную карьеру. Программы сотрудничества с учебными заведениями и развития кадрового резерва позволят обеспечить высококвалифицированным персоналом экспансию компании в России и за рубежом. Наша компания будет социально ответственным работодателем, инвестирующим в человеческий капитал и развивающим социальную инфраструктуру в регионах своего присутствия».
Совершенно другое видение может быть у международной компании, выходящей на российский рынок. Около пятнадцати лет назад крупный европейский ритейлер так сформулировал свою «увлекательную картину будущего»: стать основным поставщиком товаров, услуг и решений для мелкого и среднего российского бизнеса в индустрии HORECA и розничной торговли, а также для офисов и крупных индивидуальных потребителей. HR-видение для этой компании выглядело следующим образом:
«Мы будем работать в команде профессиональных и вовлеченных сотрудников, ориентированных на предоставление клиентам наиболее эффективных решений. Компания станет привлекательным работодателем, который предлагает своим сотрудникам конкурентный компенсационный пакет, возможности профессионального развития и карьерного роста, а сотрудники, в свою очередь, будут хотеть работать в ней долгое время».
