За формулированием корпоративных ценностей и этических принципов логично следует разработка модели корпоративных поведенческих компетенций, которые представляют собой своеобразный мостик от желания сотрудника хорошо работать к, собственно, хорошей работе. Компетенция – это способность применять знания и умения для решения практических задач. Они бывают технические и поведенческие. Мы, естественно, будем говорить о поведенческих компетенциях, использующихся как идеологическая платформа для формирования программы управления талантами (в том числе оценки кандидатов и сотрудников), построения системы оценки эффективности деятельности и во многих других HR-процессах.
Я – сторонница «быстрых, но не обязательно правильных» решений, поэтому предпочитаю самостоятельно подходить к разработке модели компетенций и сейчас расскажу, как это можно сделать за неделю. Прежде всего необходимо провести интервью с первым лицом компании и узнать, каким он видит профиль идеального руководителя в терминах поведенческих компетенций. Если первое лицо затрудняется с формулировками, можно дать ему в качестве справочного материала книгу «FYI: For Your Improvement, A Guide for Development and Coaching», написанную авторами Майклом Ломбардо и Робертом Айхингером, из имён которых и был образован бренд Ломингер, широко известный в узких кругах. В их книге приведён список 67 всевозможных компетенций с детальным описанием, причём сгруппированных по категориям: стратегические (решение проблем, креативность, инновационность), операционные (определение приоритетов, планирование, управление временем), организационные (делегирование, развитие подчинённых), межличностные (управление разнообразием, навыки переговоров, построение команды) и индивидуальные (обучаемость, энергия, непереводимая на русский Integrity, управленческое мужество и позиционирование себя в организации). Авторы даже упоминают такие компетенции, как «чувство юмора» и «баланс работы и личной жизни», так что руководитель точно найдёт всё необходимое.
После можно валидировать этот список у топ-менеджеров компании, стараясь не слишком отклоняться от предложений первого лица. Это можно сделать в ходе индивидуальных встреч с каждым руководителем, но более эффективным является совместный воркшоп, позволяющий вовлечь топ-команду в процесс.
Если со стороны консультантов вам поступает предложение разработать модель корпоративных компетенций с помощью анализа бизнес-процессов и глубинных интервью с десятками сотрудников, не принимайте его. Все компании видят идеального сотрудника примерно одинаково. Я работала в восьми компаниях, и в каждой с разными вариациями и синонимами повторялись одни и те же компетенции:
– ответственность (= ориентация на результат = ответственность за результат);
– лидерство;
– аналитические (стратегические) способности;
– навыки коммуникации (= уважение);
– эффективность;
– работа в команде.
Недавно на одном из круглых столов директор по персоналу известной IT-компании рассказала, что их организация перешла от компетенций к ценностям, ведь специалисты этой сферы «не умеют себя презентовать, поэтому компетенции у них не проявляются, а ценности проявляются». Это утверждение показалось мне сомнительным, ведь ценности проявляются в наблюдаемом поведении, и, если можно наблюдать поведение, значит, можно разглядеть и компетенции. Но, по сути, спикер говорила о переформулированных компетенциях: вместо «ориентации на результат» используется ценность «мы всегда достигаем результата», вместо «работа в команде» – «мы разделяем общие интересы и увлечены одним делом» и так далее. Для того чтобы не вступать в методологические споры, можно просто называть и ценности, и компетенции «критериями оценки» или «ключевыми факторами успеха» (KSF – Key Success Factors).
В зависимости от индустрии и стадии развития компании к «универсальным» ключевым факторам успеха могут добавляться «кастомизированные». Например, в компаниях, работающих с непосредственными потребителями, это «Ориентация на клиента» или «Ориентация на качество»; в индустриальных компаниях – «Управление инновациями» или «Управление изменениями» и «Обучаемость», а например, в компании METRO, которая в девяностые и двухтысячные годы активно выходила на новые рынки, – «Принятие решений» и «Внимание к межкультурным различиям» (Intercultural sensitivity).
Важно, чтобы факторов-компетенций было немного (5–7), и для каждого из них можно было привести примеры поведения, которое свидетельствует о наличии/отсутствии данной компетенции у сотрудника (так называемые поведенческие индикаторы). Для меня примером краткости всегда остаётся компания MARS с её тремя основными компетенциями: наличие ума (critical thinking and judgment), желание добиваться результата (achievement motivation) и навыки общения (communication skills).
Именно рассказом про корпоративную культуру MARS я хотела бы завершить эту главу, ведь до сих пор считаю MARS лучшей компанией из всех известных лично мне. Я не буду подробно рассказывать про внешний антураж (общий открытый офис, где находятся все, включая генерального директора и топ-менеджеров без секретарей и приёмных, демократичный стиль управления, возможности карьерного развития, быстрое принятие решений, отсутствие бюрократии, fun). Об этом можно подробно прочитать на сайте компании, кроме того, культура была создана задолго до нас нашими зарубежными коллегами. Расскажу о том, в чем лично участвовала.
Ярким доказательством эффективности культуры является то, что происходит с выпускниками (alumni) MARS. Работа с бывшими сотрудниками для многих компаний является не менее приоритетной, чем работа с будущими. Консалтинговые компании, такие как McKinsey или «большая четвёрка», рассматривают своих бывших работников как важный источник новых проектов, поэтому регулярно собирают их на вечеринки, поддерживают с ними связь через группы в соцсетях, причём всё это делается за счёт бывшего работодателя из статьи бюджета «Маркетинг».
Бывшие сотрудники MARS СНГ собираются за свой счёт, причём участие в ежегодных вечеринках стоит около 5000 рублей. Несколько сотен человек готовы заплатить приличную сумму денег, чтобы встретиться с коллегами из компании, где они работали много лет назад (я, например, ушла из MARS в 2001 году). Организацией мероприятия занимается инициативная группа бывших работников компании на добровольных началах в свободное время. Практически все выпускники сейчас занимают должности генеральных директоров или топ-менеджеров крупнейших российских и международных компаний. Почему эти люди достигли таких успехов и почему им всё ещё интересно вместе? Почему в начале двухтысячных годов многие российские компании просили рекрутеров найти «марсиан», сколько бы они ни стоили. А стоят сотрудники MARS обычно дорого, так как политика компании в области оплаты труда предполагает позиционирование на уровне 95 процентиля рынка зарплат.
MARS придерживается правила, что нельзя искать алмазы в той породе, где их нет. Если в компании работают троечники, их можно бесконечно развивать, обучать и мотивировать, но они никогда не станут чемпионами. Другими словами, если компания хочет быть лучшей на рынке, необходимо нанимать лучших кандидатов и достойно оплачивать их труд. Рецепт шоколадки или сюжет рекламного ролика можно скопировать, а уникальным конкурентным преимуществом являются только люди («people make the difference»). Роль HR-департамента в MARS (который там называется P&O – Personnel&Organization) заключается в том, чтобы «пропускать» внутрь компании только самых умных, самых мотивированных и самых весёлых. Если для первых двух критериев существовали тесты способностей и групповой ассессмент, то третий критерий проверяла я и мои коллеги по P&O органолептическим методом. Два ветерана MARS, Mike Clements и Terry Shannon, научили меня четырём заповедям, которые я, в свою очередь, передаю своим ученикам:
