– “First class people recruit first class people, second class people recruit third class people” («Люди первого сорта нанимают людей первого сорта; люди второго сорта нанимают людей третьего сорта»).
– «Лучше ошибиться и не нанять хорошего кандидата, чем ошибиться – и нанять плохого»,
– “Never compromise your standards” («Никогда не снижай планку»).
– “No passengers on a battleship” («На военных кораблях не бывает пассажиров»).
Неудивительно, что ключевыми людьми в компании были специалисты P&O, так как они отвечали за качество «исходного материала». Кроме того, они контролировали, кто из сотрудников продвигается на руководящие должности. Ни одна вакансия в компании не заполнялась без объявления открытого внутреннего конкурса. Все кандидаты должны были пройти ассессмент, даже если кандидат был один, уже по результатам ассессмента сильнейший получал должность. Если никто из кандидатов не соответствовал требованиям, то мы не выбирали «лучшего из худших», а выходили на внешний рынок и искали до тех пор, пока не находили лучшего. Организацией системы внутренних конкурсов также занимался департамент P&O. Соответственно, получалось, что попасть в компанию и тем более продвинуться в ней могли только люди определённого типа, выбранные по одним и тем же критериям одним и тем же «жюри». Таким образом формировалась «MARS culture», которую трудно описать словами, как и любую другую уникальную корпкультуру, но которую можно почувствовать, общаясь с бывшими сотрудниками.
Департамент P&O играл роль хранителя этой культуры (“guardians of the culture”), что было официально закреплено в программном буклете “Role of P&O” («Роль функции «Персонал и организация»). Помимо контроля над качеством людей мы должны были следить за тем, как ведут себя сотрудники и руководители, и не нарушают ли они корпоративную философию, описанную в знаменитых «Пяти принципах» (Качество, Ответственность, Взаимовыгодность, Эффективность и Свобода). То есть мы были своеобразными «уполномоченными по этике» и «евангелистами пяти принципов», хотя это не было закреплено никакими приказами или регламентами.
В связи с такой стратегической ролью службы персонала туда набирали наиболее талантливых людей как с внешнего рынка, так и внутри компании. Как только среди руководителей смен на производстве или региональных менеджеров по продажам появлялся кто-то особо талантливый, его немедленно забирали в P&O, и это было лучшее, что только могло произойти с человеком в компании. Как говорил один мой коллега: «Выше солнца только кадры!» Поэтому, кстати, у нас в департаменте было больше мужчин, чем девушек. Мужчины всегда тянутся туда, где власть.
Можете себе представить, как тяжело мне было спускаться с этого Олимпа в отделы кадров российских компаний, где работали уставшие от жизни женщины бальзаковского возраста, и заставлять компанию поменять своё мнение и признать нашу стратегическую роль? Но несмотря на эти сложности, я никогда не пожалела, что поменяла экспатов и командировки в Европу на суровые уральские города и брутальных сибирских мужчин. Нельзя всю жизнь провести в комфортном зоопарке, где смотрители регулярно доставляют в вольеры пищу и воду. Для того чтобы стать настоящим профессионалом, придётся отправиться в джунгли российского бизнеса и научиться выживать там.
Подведем основные итоги главы 5
Корпоративная культура влияет на все HR-процессы – от выбора модели компетенций до формирования системы оплаты труда. HR может сыграть ключевую роль в формулировании корпоративной миссии и ценностей и их коммуникации всем сотрудникам. Важное значение имеет трансляция основных тезисов корпоративной культуры внешним заинтересованным сторонам: потенциальным кандидатам, семьям и детям сотрудников, профессиональному сообществу, бывшим работникам компании (alumni). Но если культура компании становится «нездоровой» и деструктивной, поменять это не под силу даже самому прогрессивному HR-директору, если у него не будет поддержки первого лица и топ-менеджеров, являющихся носителями и «ролевыми моделями» культуры.
Глава 6
HR и управление талантами
К управлению талантами в организации (в широком смысле этого слова) относятся и подбор сотрудников в компанию, и оценка их потенциала, и управление преемственностью, и программы развития карьеры и лидерских компетенций. Поэтому управление талантами – это самая положительная и самая популярная сфера HR-знания. Первые шесть лет своей карьеры я занималась в основном обучением и проведением бесконечного количества ассессмент-центров для оценки внешних и внутренних кандидатов. Благодаря этому мне казалось, что работа в HR это сплошной позитив и нас окружают доброжелательные и всем довольные сотрудники. Только потом, столкнувшись с организационными реформами, массовыми сокращениями, внедрением новых систем оплаты труда, трудовыми спорами, судами и профсоюзами, я увидела «тёмную сторону» HR, но было уже поздно что-либо менять в своей карьере.
В области управления талантами все знают, что именно необходимо делать: надо набирать в компанию только высококвалифицированных кандидатов, вписывающихся в нашу корпоративную культуру; надо идентифицировать сотрудников с потенциалом развития и разработать программу по развитию их карьеры; надо иметь «скамейку запасных» для каждой ключевой должности в компании и готовить будущих лидеров. Но не все знают, как это сделать на практике в условиях отсутствия бюджета и поддержки линейных руководителей или в ситуации, когда численность организации измеряется сотнями тысяч человек.
В этой главе я подробно остановлюсь на том, как построить «фабрику талантов» в большой корпорации. При этом я буду использовать свой опыт работы в крупных российских компаниях, так как в них всё устроено намного сложнее, чем в международных.
Успех программы развития талантов выражается в наличии в компании достаточного количества внутренних кандидатов на появляющиеся вакансии руководящего звена. Вакансии могут появляться вследствие выхода компании на новые рынки, из-за высокой текучести или из-за необходимости замены работников предпенсионного возраста. Как мы уже обсуждали в главе 4, масштабные проекты по оценке потенциала и развитию лидерства предполагают большие бюджеты, поэтому к «строительству фабрики талантов» необходимо подходить, как к инвестиционному проекту, требующему наличия плана, расчётов, обоснований и KPI. Так же, как любой проект, он требует спонсорства со стороны высшего руководства компании и поддержки руководителей и самих сотрудников.
Каковы основные препятствия на пути реализации такого проекта? Первым в голову приходит отсутствие или недостаток финансовых ресурсов в компании. Эта проблема серьёзная, но не единственная. Многие генеральные директора (и особенно акционеры) не хотят ждать несколько лет, пока фабрика заработает и начнёт «выдавать продукцию». В моей практике был случай, когда акционер делал выговор генеральному директору, назначенному несколько месяцев назад, за отсутствие «скамейки запасных».
Одним из основных барьеров при строительстве «фабрики талантов» становятся линейные руководители, не желающие инвестировать время в развитие собственных сотрудников, не отпускающие их на тренинги из-за большого количества срочной работы и тем более не участвующие в кроссфункциональной или региональной ротации. В некоторых компаниях даже сами сотрудники цинично относятся к идее развития талантов из-за недостатка информации об этом процессе и/или из-за негативного опыта в прошлом, когда их отбирали в какие-то кадровые резервы, где они находились годами без движения и без какой-либо обратной связи о прогрессе. Наконец, нужна компетентная HR-команда, особенно на предприятиях и в регионах.
