Моя бывшая коллега в итоге просто числилась директором по персоналу всей группы, а фактически занималась только персоналом управляющей компании холдинга.
«Руководство руководителями» – это вопрос власти, причём не формальной (с помощью совета директоров или KPI), а реальной. Самый простой способ взять власть в свои руки – назначить на должности HR-директоров в дочерних компаниях «своих» людей. Это не всегда просто, ведь генеральные директора дочерних компаний тоже хотят иметь своих ставленников на ключевых позициях. Соответственно, «смене власти» в HR предшествует длительный период установления конструктивных рабочих отношений с генеральными директорами дочерних компаний – поездки на предприятия, посещение цехов, объектов социального назначения, совместные ланчи и прочие ритуальные действия, направленные на повышение доверия и понимания. Если не пройти этот этап или попытаться действовать через генерального директора головной компании, руководитель «дочки» приложит все усилия, чтобы скомпрометировать «вашего» кандидата, и в итоге от него избавится.
Если поменять HR-директоров в дочерних компаниях нельзя, то придётся работать в направлении «конвертации» их на свою сторону. Для этого можно использовать как жесткие, так и мягкие рычаги. Лучшие жёсткие рычаги – это централизованное утверждение бюджетов и единая IT-система. Если вы всегда можете получить любую HR-информацию по дочерней компании, не запрашивая ее у местных специалистов, и если вы чётко знаете, на какие цели и как они тратят деньги, вы снижаете свою «информационную зависимость» и ставите себя в положение принимающего решения, а их – в положение предлагающих решение.
Кроме того, у вас есть ещё несколько мягких рычагов влияния. Во-первых, вы обладаете информацией о том, что обсуждается на заседаниях правления и советов директоров, куда движется компания, какие у нее стратегические планы. Если HR-директора дочерних компаний знают, что они могут получить от вас эту информацию быстрее, чем от своего генерального, они будут приходить к вам за ней. Во-вторых, HR-директора любят конференции, семинары и тренинги. Если вы будете регулярно их проводить на высоком профессиональном уровне (с приглашением внешних спикеров, с экскурсиями на другие предприятия или поездками в регионы присутствия компании), уровень доверия к вам обязательно повысится.
Для изучения темы власти никогда не помешает перечитать «Искусство войны» Сунь Цзы и «Государь» Макиавелли. Если ваши подчинённые и коллеги тоже читали их, вам будет что обсудить за ланчем, а если нет, вы получаете серьёзное тактическое преимущество.
Подведем основные итоги главы 2
Карьера в HR – это эволюция от специалиста в узкой функциональной области к «руководителю руководителей», в ходе которой необходимо преодолеть несколько критичных «точек». Помимо постоянного повышения профессионального уровня необходимо развивать свой эмоциональный интеллект и навыки влияния на людей, при этом чем выше должность в HR, тем сильнее должны быть навыки. Это финансовые директора или юристы могут управлять с помощью бюджетов, положений и регламентов. Принятие решений в таких тонких областях, как назначение, продвижение и увольнение людей, корпоративная культура и корпоративные ценности или система вознаграждения, трудно регламентировать. Соответственно обеспечить правильность (с вашей точки зрения) решений можно только за счёт влияния и власти.
Глава 3
HR и управление организационным развитием
В последнее время многие директора по персоналу переименовали себя в директоров по организационному развитию, например, я – не исключение. Коллеги из других департаментов спрашивают меня, в чём отличие и зачем нужно подобное переименование. Конечно, если это изменение происходит просто на бумаге и не связано с расширением функционала, то это просто «модный» тренд. В этой главе речь пойдет о том, как реально взять на себя руководство развитием организации и что входит в это понятие.
Существует огромное множество моделей организации, но я всегда выступаю за простоту, поэтому использую в своей практике модель организации Hay Group. В соответствии с этой моделью организация состоит из пяти компонентов (рисунок 3):
– процессы, проходящие в организации,
– технологии, используемые людьми для реализации процессов,
– структура подразделений и сотрудников компании, необходимая для реализации процессов,
– люди, занимающие определенные «клетки» в структуре,
– корпоративная культура, представляющая собой совокупность ценностей и моделей поведения: «how things are done around here» («как у нас здесь принято»).
Рисунок 3
Соответственно директор по организационному развитию отвечает за ряд функций, связанных с каждым из этих компонентов. Объем и состав этих функций зависит от профессионализма директора и готовности организации делегировать ему эти области.
Бизнес-процессы являются основой организации и отвечают на вопрос «Что мы делаем?». Первый шаг в конструировании эффективных бизнес-процессов – это всегда определение видения организации, ее миссии и стратегических приоритетов. На рынке есть масса высокопрофессиональных консультантов, которые отлично проводят стратегические воркшопы, где разрабатываются (или уточняются) vision, mission and strategy.
В крупных компаниях, где есть директор по стратегии, организацией подобных процессов и приглашением консультантов будет, конечно же, заниматься он. Но если такого директора нет, HR-директор вполне может взять на себя этот проект. Во-первых, это намного интереснее, чем общаться с профсоюзами (консультанты из BCG или McKinsey намного более приятные и интеллигентные люди, чем защитники пролетариата), во-вторых, этот процесс тесно связан с разработкой системы корпоративных ценностей и с корпоративной культурой в целом, о чём дальше и пойдет речь.
Следующим шагом развития организации является классификация, дизайн и ре-дизайн БП или так называемая BPO (Business Process Optimization) – оптимизация бизнес-процессов. Здесь роль HR-директора может быть куда более значительной, чем просто приглашение правильных консультантов и вывоз руководства в загородный отель.
При описании и формализации бизнес-процессов обычно необходимо их классифицировать, например, на основные и вспомогательные (поддерживающие), хотя варианты классификации могут варьироваться. Опытные HR-директора понимают, что решения, принятые на данном этапе, в дальнейшем будут влиять на грейдинг (например, директора основных департаментов могут быть на 1–2 грейда выше, чем директора поддерживающих департаментов), а это уже совсем другие зарплаты, кабинеты, машины и бонусы. Если HR-директор не возглавляет процесс или вообще в нём не участвует, внешние консультанты обязательно запишут HR-департамент в поддерживающие функции и подчинят финансовому, административному или директору по общим вопросам, и выбраться оттуда потом будет очень сложно.
