Как же быстро проверить соблюдение этапов продаж, скриптов и жестких речевых модулей?
Здесь на помощь может прийти такой инструмент, как «чек-лист» – документ, в котором прописаны каждый этап продаж, планируемые цели и результаты, а также перечень обязательных действий, которые должен выполнить менеджер на каждом этапе. Работая с чек-листом, руководитель отдела продаж может не держать в памяти все, что должен сделать менеджер. Для обсуждения и планирования изменений в рамках полевого обучения ему требуется только отмечать галочками, что менеджер сделал, а что упустил.
У самого менеджера тоже есть инструмент, мы называем его «карточка клиента». Она не позволит упустить сбор необходимой информации о клиенте, чтобы, во-первых, сделать ему правильное предложение и зафиксировать результаты общения, а во-вторых, не потерять важные сведения о тех, кто отложил покупку. По сути, «карточка клиента» может заполняться как в CRM-программе, так и в бумажном виде, если учет клиентов автоматизирован не полностью.
Менеджер московского девелопера Ирина фиксировала всех своих клиентов, детально описывая каждый разговор, чтобы в любой момент удалось легко вернуться к сделке и продолжить работу. В ее таблице были тысячи строк, и она в них великолепно ориентировалась, за считаные секунды находя необходимый контакт и данные по нему. Ирина всегда выполняла план продаж, потому что, даже выходя из отпуска и не имея активных наработок, садилась за свою таблицу и заключала сделки с теми клиентами, которые обратились к ней 3–6 месяцев назад.
Руководитель не может находиться рядом с менеджером при работе с каждым звонком или входящим обращением, но он должен получать обратную связь о действиях своих сотрудников. В этом хорошо помогают опросы, которые можно проводить как на своем сайте, так и обзванивая клиентов и партнеров, чтобы услышать их мнение о работе менеджеров.
Как часто это нужно делать и насколько доверять мнениям опрашиваемых?
Мы рекомендуем делать несколько опросов через определенные промежутки времени: спустя 1–2 дня после совершения покупки, за 2–3 месяца до сдачи объекта в эксплуатацию и после получения ключей и оформления квартиры в право собственности. Такая периодичность позволит узнать наиболее объективную картину, потому что чаще всего первый опрос после покупки оценивается намного выше, чем второй и третий.
Многие девелоперы раздают анкеты обратной связи на этапе подписания договора. Это тоже нужно делать, но уже ради информации о портрете покупателя: редко кто пишет вдумчивые пожелания о том, что хотел бы изменить в работе отдела продаж, когда в эйфории подписывает договор долевого участия.
В отделе продаж девелоперской компании в г. Самаре на столах менеджеров есть кнопки обратной связи: улыбающийся и грустящий смайлики. Идея интересная, но руководители учитывают только нажатие красной, грустной кнопки. По сути, пользы от такого вида обратной связи нет никакой, разве что клиент может сделать менеджеру комплимент и нажать кнопку с улыбкой.
Загруженность сотрудников
Когда менеджер выполняет план продаж, у руководителя нет повода спрашивать, насколько сотрудник загружен работой.
Как проверить уровень загруженности сотрудников? Насколько эффективен инструмент «фотография рабочего дня»?
Прежде всего нужно разобраться, что важнее: чтобы сотрудник был занят или чтобы приносил результат? Мы считаем однозначно: результат. Чтобы проверить результативность сотрудника, достаточно сравнить его показатели конверсии со средними по отделу. Если они такие же или выше, значит, он работает эффективно. Бывает, что менеджер показывает почти 100 %-ную конверсию на каждом этапе: вероятнее всего, он фиксирует только высокорезультативные встречи и звонки. Для этого в компании должна быть внедрена CRM-система, в которой отражаются абсолютно все действия сотрудника, как первичные (новое обращение с целью покупки от потенциального клиента), так и повторные. Такая система позволит руководителю отслеживать, чем был занят его менеджер, и влиять на достижение результата, своевременно задавая вопросы по той или иной сделке. Если CRM отсутствует, можно заменить ее аналогом – excel-таблицей, где должны быть зафиксированы абсолютно все первичные обращения. Также, с утра обозначая цели, менеджер озвучивает, какие текущие задачи запланированы им на день: встречи, звонки, другие плановые дела. Что касается такого инструмента, как фотография рабочего дня, мы считаем его неэффективным, потому что работа с ним предполагает почасовую фиксацию действий, то есть менеджер регулярно отвлекается, удерживая в памяти необходимость записать все свои шаги и хронометраж по ним.
Крайне редко руководители анализируют, а не перегружен ли менеджер? Уходит домой вовремя или систематически задерживается на работе? Выходит ли работать в выходные дни и полноценно ли отдыхает?
А это тоже задача руководителя – повысить эффективность менеджера, чтобы он успевал за рабочее время выполнить все задачи и получить результат. Это достигается как обучением на тренингах по тайм-менеджменту, так и тренировками навыков расставления приоритетов с помощью руководителя отдела продаж. Менеджер должен отдыхать минимум два дня подряд после пятидневной рабочей недели, и отпуск он тоже должен получать дважды в год, потому что работа в этой сфере – эмоционально затратная, и без отдыха любой, даже самый эффективный менеджер очень быстро выгорит.
Аудит системы мотивации для сотрудников отдела продаж
Чек-лист: что должно соблюдаться
• Основной мотиватор для менеджеров по продажам – денежное вознаграждение.
• Система мотивации простая и прозрачная, менеджер в любой момент может рассчитать свою премию.
• Премирование всех сотрудников отдела продаж напрямую связано с достижением поставленных целей.
• Для сотрудников фронт-офиса нет верхнего значения премии в денежном выражении.
• Выплата премии происходит ежемесячно.
• Для фронт-офиса установлена оплата труда в соотношении оклад/премия – 20/80.
• Для бэк-офиса установлена оплата труда в соотношении оклад/премия – 60/40.
• Для отдела продаж разработано нематериальное стимулирование от компании.
• Руководитель отдела продаж также нематериально стимулирует сотрудников.
Чтобы менеджеры работали на максимуме возможностей, они должны быть обучены, контролируемы и замотивированы.
Об обучении и контроле мы уже поговорили, теперь давайте разберемся – как определить, что менеджеры замотивированы? Как понять, что система мотивации работает? Какой она должна быть, чтобы стимулировать менеджеров продавать? Должна ли отличаться мотивация у специалистов фронт- и бэк-офисов?
Существуют разные мотиваторы, которые должны «работать» для сотрудника отдела продаж. Это результат, похвала, азарт, интерес, ответственность и ряд других. Но прежде всего – менеджер должен стремиться заработать! Если его не интересует заработок, то он не тот продавец, который нам нужен. В то же время его заработок должен быть прямо пропорционален результатам. Замотивированный менеджер стремится от каждого лида добиться результата – сделки, чтобы получить премию.
