Братья Альфрида не скрывали своей неприязни к его «правой руке». Для них он был чужаком в социальном плане и опасным авантюристом в плане бизнеса. Было бы преувеличением назвать это семейной ссорой. Однако Бертольд и Харальд продемонстрировали относительную независимость. Они вежливо отказались от синекур внутри концерна, не желая делить ответственность с Бейцем, и пригласили адвоката Кранцбюлера возглавить их собственное правление.
По-настоящему, пожалуй, разошлись братья в «деле Шредера». Весной 1962 года это действительно был один из самых уважаемых экономистов в Руре. И вдруг Альфрид по совету Бейца уволил его. Тогда бывший финансовый директор опубликовал статью «Финансовая катастрофа» в дюссельдорфской газете деловых кругов «Хандельсблатт». Статья содержала лишь чуть завуалированную критику финансовой политики Круппа. Братья подумали, что есть смысл взять его к себе. Судя по сухой реплике Альфрида, «старик был уволен совсем по другой причине». Оказывается, его недовольство было вызвано появлением Шредера в Японии без предупреждения, в то время как там находился сам Альфрид с сыном. Вот просто так взял и явился. Это было нарушением субординации и «Руководства по организации». Хозяин так разгневался, что даже не пожелал взглянуть на публикацию. А зря. Таким образом он совершил крупнейшую ошибку за всю историю династии.
* * *
«Руководство по организации», опубликованное Альфридом через три месяца после смерти матери, он сам расценивал как дань памяти Альфреда Великого, сочинившего нечто подобное под названием «Общие положения» в 1872 году. В основу «Руководства» лег черновой вариант, составленный Бейцем, консультировавшимся с американскими юристами, и отредактированный самим владельцем фирмы. Альфриду вообще казалось, что сама фигура Бейца, как его ближайшего соратника, тоже инспирирована прошлым. В фамильном архиве он обнаружил упоминание о том, что его предок после Франко-прусской войны искал себе замену, второе «я» – «человека, на которого он мог бы положиться как на самого себя» в делах управления фирмой. Так он нашел некоего Ганса Йенке. Тогда-то, при непосредственном участии Йенке, была проведена реорганизация управления, вследствие чего управляющие, в дальнейшем ставшие директорами, получили определенные сферы ответственности, консультируясь с владельцем только по жизненно важным вопросам. Йенке, светскому человеку в хорошем смысле слова, прекрасному организатору и одаренному бизнесмену, удалось создать очень стабильную систему управления. Если не формально, то фактически этот человек был главным организатором всех рискованных – и весьма удачных – начинаний фирмы вплоть до смерти следующего Круппа – Фрица.
Бейц казался Альфриду новым Йенке, хотя таковым и не был.
Йенке, важный чиновник Второго рейха и опытный финансист, работал до прихода на фирму в правительстве кайзера. Бейц сделал карьеру, умело пользуясь благоприятной конъюнктурой и широкой улыбкой. В торговле он знал толк, но не имел экономического образования и отвергал попытки Шредера его просветить. Внешне это был человек дерзкий и напористый, но его скрытая неуверенность в себе проявлялась в стремлении механически подражать поведению, которое, как он считал, было популярно внутри страны, одолевшей фюрера. Йенке спокойно шел вверх по лестнице карьеры. Бейц, переживший лишения первого послевоенного года, хотел иметь «все сразу и сейчас». Он страшно любил хвастаться. Однажды, разговаривая со мной, он небрежно бросил: «Я слетал на своем «джетстаре» в Познань на уик-энд». А в другой раз, соврешенно некстати, заявил, подняв палец: «Я сказал Хрущеву: да, мы капиталисты, но нам уже триста пятьдесят лет, и я всем обязан самому себе». Верным было только последнее. Бейц не создавал капиталов фирмы, но свое состояние сколотил сам. Ему очень нравилась та роль, которую отвел ему Альфрид. Бейц тоже любил подчеркивать лестную для себя историческую параллель и говорил иногда: «Я – альтер эго Альфрида». Конечно, льстило Бейцу и прямое участие в создании новых основополагающих правил для фирмы. В одном интервью он сказал: «Я обратился к старому документу – уставу, разработанному прадедом Альфрида Круппа, и переосмыслил его по-новому, добавив от себя всего несколько фраз». Но это не совсем точно. Именно Альфрид издал «Руководство по организации» в январе 1958 года, и оба они много потрудились над осовремениванием старого документа, поскольку он, конечно, во многом утратил свое значение. Главная трудность, как потом говорил Бейц, заключалась в характере производства. В XIX веке старый Крупп был стальным королем, и другие предприятия нужны были только для поддержки этого завода. В XX веке его потомок владел сетью компаний, производивших 3500 товаров и услуг, в том числе локомотивы, мосты, промышленные товары для супермаркетов, минеральные воды и прохладительные напитки, мебель, книги, фотопленку, парики, искусственные зубы и т. д. Лишь в небольшой части разных мелких фирм Крупп был совладельцем, а не единственным собственником. Между тем старые администраторы фирмы не всегда соответствовали новым задачам – это мнение Бейца разделял сам хозяин. Концерн так расширился, что многие начальники никогда и не виделись с Круппом. Они гордо вывешивали его портреты в своих кабинетах. Но на практике каждый считал себя в своем отделе или филиале чем-то вроде удельного князя.
Сам Альфрид в одном из интервью сказал, что в обстановке послевоенной Германии «наши заводы работали, так сказать, порознь и утратилось чувство общности. Задача заключается в том, чтобы снова их объединить и создать новую центральную администрацию».
На практике же его решение означало, напротив, скорее децентрализацию.
Крупп решил, что лучший способ борьбы с бюрократией – создание своего рода федерации, превращение его империи в содружество, где бы «индивидуальная инициатива сочеталась с беспрекословным повиновением». Эссен оставался центром фирмы, и во вводной главе новых правил говорилось: «Руководят всей фирмой владелец или его генеральный уполномоченный». Был создан исполнительный совет из пяти членов, которому подчинялись 28 основных компаний и 52 филиала. Каждая имела технического директора и коммерческого директора. Каждой предлагалось работать самостоятельно. Их рабочие и служащие уже не считались крупповцами. Сама по себе эта реорганизация могла быть эффективной, поощряя своего рода здоровую конкуренцию внутри концерна, хотя сохранялось общее руководство. Однако и при составлении своих новых правил управления Альфрид Крупп постарался сохранить многое из духа и даже стиля правил, созданных Альфредом Великим. Вот например: «Каждый работник имеет право отстаивать свои идеи, но до тех пор, пока совет директоров не примет соответствующего решения. Тогда он должен подчиниться, вне зависимости от того, согласен или нет с этим решением». Альфрид был, можно сказать, «поздним ребенком» кайзеровской Германии – кайзер даже стал его крестным отцом, – и многое связывало его с эпохой прадеда. Альфрид не ладил с отцом и редко вспоминал деда. Теперь, после смерти Берты, он словно встал рядом с Большим Круппом (которого, кстати, крестили тоже именем Альфрид, но в приступе англомании он переименовал себя в Альфреда). Правнук походил на своего предка и в частной жизни, и в авторитарной идеологии; голос старика не заглушили три войны, унесшие 200 миллионов жизней и оттянувшие в военные бюджеты до триллиона долларов.
