Наше желание контролировать ситуацию настолько велико, а ощущение реальности контроля настолько приятно, что зачастую мы ведем себя так, словно контролируем то, что контролировать невозможно. К примеру, люди больше надеются на выигрыш в лотерее, если сами выбирают числа на карточке, и больше верят в выигрыш, если сами кидают кости.
«Зачастую мы ведем себя так, словно контролируем то, что контролировать невозможно».
Это стремление изменить положение вещей, повлиять на него – одна из фундаментальных потребностей человека. В значительной мере наше поведение, начиная с детства, – просто отражение этой склонности к контролю. Малыши визжат от восторга, когда разрушают башенку из кубиков, бросают мячик или намазывают себе голову кремом. Почему? Потому что они смогли это сделать сами, вот почему.
Мы рождаемся со стремлением все контролировать и покидаем этот мир точно так же. Когда мы теряем способность контролировать ситуацию, это вызывает печаль, подавленность, стресс. А иногда и смерть.
В недавнем эксперименте исследователи дали жителям дома престарелых домашнее растение. Они сказали половине стариков, что те сами будут заботиться о растении (их назвали группой с высоким контролем), а остальным сообщили, что один человек из персонала будет нести ответственность за благополучный рост растения (их назвали группой с низким контролем). Через шесть месяцев из второй группы скончались 30 процентов стариков, из первой группы – 15 процентов.
Чтобы проверить эти результаты, свидетельствующие о важности контроля, провели второе исследование в том же доме престарелых. К сожалению, оно принесло неожиданные, трагические итоги.
Студенты-добровольцы стали регулярно навещать стариков. Члены первой группы могли контролировать время посещений и их длительность, а члены второй группы – нет. Через два месяца участники первой группы стали чувствовать себя намного счастливее, здоровее и активнее и принимали меньше лекарств, чем члены второй группы.
На этом этапе эксперимента исследователи выяснили, что хотели, и прекратили эксперимент, а также посещения. Через несколько месяцев скончалось подавляющее большинство членов первой группы. Когда им предоставили возможность контроля, они почувствовали себя намного лучше, но затем их неожиданно лишили этой возможности, когда исследование завершилось.
Преимущества этой эмоциональной потребности в контроле также очевидны на работе. В ходе одного известного исследования две группы людей собирали пазлы и редактировали текст, в то время как на заднем фоне звучали громкие беспорядочные звуки. Первую группу оставили одну в комнате, а второй группе дали кнопку, на которую можно было нажать, чтобы выключить звук.
Вторая группа собрала в пять раз больше пазлов и допустила меньше ошибок во время редактирования. Как вы уже догадались, ни один член второй группы не нажал на кнопку. Для них главным было знать, что она рядом и что они могут контролировать процесс.
Компания Toyota применила этот принцип в своей легендарной производственной системе, когда команды рабочих сами распоряжаются своим производственным процессом. Любой рабочий может потянуть за трос и остановить производство, если видит, что что-то надо исправить. За трос редко кто тянет. Как и с кнопкой, самого его существования – и возможности контроля, который он символизирует, – вполне достаточно.
Компания Porsche тоже понимает эту потребность в контроле. На заводе в Германии производственная линия имеет одну важную особенность, которая отличает ее от аналогичной у конкурентов. Вместо того чтобы пускать автомобиль по конвейеру перед выстроившимися в ряд людьми, каждый из которых добавляет какую-то часть, один человек проводит весь процесс – от начала до конца. Рабочие полностью контролируют и отвечают за качество автомобиля, и, если знаете, где искать, найдете на каждом автомобиле Porsche знак того механика, который сделал ее. Механики, собирающие машины Porsche, очень гордятся своей работой, и в итоге машины Porsche считаются очень даже хорошими.
Пора меняться
Тест Черчилля
Уинстон Черчилль советовал составить два списка: список всех вещей, с которыми вы можете что-то поделать, и список вещей, с которыми ничего нельзя поделать. Он предлагал: «Измените то, что можете изменить, и идите спать!».
По-настоящему внимательно изучите ситуацию, которую хотите изменить, и подумайте, что именно вы можете и не можете контролировать. Стоит записать все это, чтобы затем сосредоточиться на том, что поддается контролю.
Это – как сходить на собеседование по поводу работы. Многие переживают из-за своего недостаточного опыта работы, волнуются, какие вопросы им зададут и как поведет себя интервьюер. Когда задумываешься об этих переживаниях, понимаешь, что невозможно контролировать, каким будет интервьюер и о чем он спросит. Однако есть несколько вещей, которые вы все-таки можете контролировать. Выберите хотя бы три. Например:
1) сделайте несколько глубоких вдохов, прежде чем войти в комнату, чтобы успокоиться;
2) не спешите, отвечайте на вопросы спокойно;
3) постарайтесь получить удовольствие от собеседования.
Именно это делают великие спортсмены в напряженных ситуациях. Они выделяют несколько ключевых моментов, поддающихся контролю, и полностью сосредоточиваются на них. На Олимпийских играх 1996 года американский спортивный комментатор Чарли Джонс взял интервью у гребцов из разных стран. Каждый раз, когда он спрашивал о том, что выходило за рамки их контроля (например, о погоде, сильных и слабых местах противников или о непредвиденных ситуациях во время заплыва), олимпийцы отвечали так: «Это не в моей власти».
Отказываясь обращать внимание на все, что они не могли контролировать, эти чемпионы направляли всю свою энергию на то, что могли контролировать. В вашей жизни, сосредоточившись только на том, что «в вашей власти», вы не только повысите свою эффективность, но и значительно сократите уровень стресса.
Тот же подход можно использовать в общении с другими людьми, чтобы научить их контролировать то, что можно контролировать во время изменений, – на этот раз воспользуйтесь метафорой «светофор», которую использовала другая команда чемпионов по гребле, а именно сэр Стив Редгрейв и его коллеги – золотые медалисты, прежде чем пятый раз подряд стать олимпийскими чемпионами.
Они обсудили все возможные факторы, которые потенциально могут отнять у них победу. Затем записали их на бумаге и вычеркивали, когда сталкивались с ними во время тренировки. Получилась очень даже веселая игра, а не повод для расстройства.
Затем группа задумалась, могут ли эти факторы на самом деле помешать победе. Все согласились, что нет. Затем спортсмены обсудили, какой цвет лучше всего соответствует самоконтролю, если они все-таки позволят негативным факторам вмешаться в их настрой. Красный. А если они будут полностью контролировать ситуацию и беспрепятственно идти к победе, то для этого случая они выбрали зеленый цвет. Кроме того, они договорились, что желтый цвет олицетворяет момент принятия решения, когда они выбирают – вернуться к зеленому или идти к красному. Во время Олимпийских соревнований раздавалась команда «оставаться в зеленом» каждый раз, когда они чувствовали, что один из факторов может нарушить их сосредоточенность.
