Действительно, авторы книги «В поисках совершенства» (In Search of Excellence, 1982) Питерс и Уотермен, которые проанализировали 43 компании из числа «самых успешных в мире», тоже пришли к выводу, что прочная корпоративная структура необходима для большого успеха в бизнесе. Однако, если посмотреть на их список 43 «самых успешных в мире» компаний сегодня, окажется, что к числу «самых успешных» можно отнести всего три или четыре компании из этого спис-ка (Johnson & Johnson, Intel, Wal-Mart и Mars). Остальные выпали из него или вообще исчезли.
Поэтому помните: «общность не означает причинной связи». Например, тот факт, что успешные компании отличает сосредоточенность на узком бизнесе или прочная корпоративная структура, вовсе не означает, что эти факторы являются причиной их успеха. И вот что важно: попытка воспроизвести эти признаки успеха может помешать вам добиться его.
Съедение дядюшки Эда – не тревожьтесь, это называется сокращением
Позвольте рассказать вам еще одну историю в подобном духе (хотя вы можете пропустить ее, если вам свойственно зрительно представлять то, о чем читаете). Лет сто назад племя форе из Папуа – Новой Гвинеи хоронило своих покойников точно так же, как многие другие народы. Но в один прекрасный день дядюшка Эд скончался как раз перед временем обеда. Его родичи уже готовились предать его земле, когда один из его двоюродных братьев (выглядевший очень голодным) сказал: «Зачем хоронить такое прекрасное мясо? Это расточительство, его же можно съесть». Что они и сделали.
Через месяц умер другой родич. С ним поступили так же, и вскоре вся деревня стала поедать своих покойных родственников, вместо того чтобы хоронить их. Преимущества были очевидны: племя форе сильно голодало, и новый обычай просто позволял людям меньше страдать от голода.
Спустя какое-то время это увидел гость из соседней деревни. Когда в его деревне умер его двоюродный брат, он быстро убедил родственников не хоронить этого доброго малого, а тут же съесть его. Постепенно эта практика распространилась на другие деревни, и в итоге новый обычай стал гордой традицией племени.
К несчастью, они съедали все, включая мозги родственников. В результате среди них распространилась болезнь куру (родственная губчатой энцефалопатии крупного рогатого скота, то есть «коровьему бешенству»). Ей свойствен очень длительный инкубационный период (от момента заражения до первого проявления болезни проходит несколько лет), и со временем люди племени форе стали заболевать и умирать во множестве. Разумеется, они поняли, что происходит нечто серьезное, но из-за давности «обедов» не могли догадаться, что причиной их бедствия является обычай поедания своих покойников. Эта практика продолжалась, пока не вымерла половина племени и пришельцы из Австралии не положили ей конец (потому, что считали ее варварской, а не потому, что видели в ней причину заболеваемости).
Зачем я рассказал вам эту историю (могло, ведь, случиться, что прочтете ее перед едой)? Причина вот в чем: многие менеджеры и компании напоминают мне племя форе. Объясняю: обычай форе был явно вредным, он губил народ. Но ясна и причина его возникновения – он давал немедленное преимущество, а именно спасение от голода. В долгосрочной перспективе он становился опасным, но из-за большой длительности инкубационного периода заболевания люди не могли понять, что именно в этом обычае заключается проблема.
Тот же характер носят многие популярные практикуемые методы менеджмента. Создаваемые ими трудности проявляются не скоро, и поэтому их недооценивают или даже вовсе не понимают, а выигрыш они дают сразу.
Возьмем, например, практику «сокращения» (или рационализации, реструктуризации, реорганизации и т. д.: то есть уменьшения численности персонала). Эта практика применяется уже десятка полтора лет: компании (даже не испытывая финансовых трудностей) вводят программы систематического сокращения численности работников в своих подразделениях. Краткосрочные преимущества ясны: уменьшение расходов (иногда сопровождаемое положительной реакцией фондового рынка на объявление программы). Есть, однако, и свидетельства отрицательных эффектов в долгосрочной перспективе: снижения новаторства и уменьшения рвения и преданности персонала. Однако обнаруживаются они далеко не сразу.
Когда компания сталкивается с серьезной трудностью, например нехваткой новинок в ассортименте продукции, ее высшее руководство обычно не осознает, что эта нехватка обусловлена программой сокращения, принятой десяток лет назад. Как людям из племени форе была непонятна причина их болезни, так менеджерам было почти невозможно связать причину со следствием и понять, в чем дело. В результате не только руководство озадаченных компаний предпринимало неверные меры для исправления положения (вроде еще одной программы сокращения расходов…), но еще и другие компании не могли понять, что сокращение вредно, и продолжали практиковать его.
«В бизнесе причина и следствие – часто очень непростые вещи».
В бизнесе причина и следствие – часто очень непростые вещи. Когда некоторые действия приносят немедленные выгоды, мы склонны думать, что они полезны вообще. Однако получение кратковременных выгод отнюдь не означает, что и отдаленные последствия будут благоприятны! А когда они оказываются неблагоприятными, мы не можем понять, что их вызвало. Предвидеть отдаленные последствия решений в бизнесе очень трудно. Однако вы хотите убедить себя, что думаете о последствиях, а на самом деле вы, еще не зная этого, уже съели дядюшку Эда.
Помогает ли вообще сокращение?
Давайте подумаем немного о практике сокращения. Что свидетельствует о его эффекте? Помогает ли оно вообще? Позвольте мне немного подсказать вам: нет, не помогает.
В последнее время (лет десять-двадцать) сокращение персонала стало популярным развлечением, и о программах увольнения объявляет все большее число компаний, даже не испытывающих финансовых трудностей. Эта практика стала распространяться в начале 1980-х годов, когда замедление развития экономики в большей или меньшей степени принуждало к нему компании, но оказалась не кратковременным увлечением, и систематическим сокращением персонала компании продолжали заниматься и в последующие десятилетия.
Разумеется, компании занимаются сокращением в надежде повысить прибыльность. Но оправдываются ли эти надежды? Есть очевидные выигрыши – работа топором очень эффективно сокращает численность персонала и, следовательно, расходы на оплату труда, но чревата и неприятными последствиями: оставшиеся начинают проявлять меньше рвения и преданности компании. И сразу нельзя понять, что перевесит, плюсы или минусы.
Поэтому профессора Джеймс Гутри из Канзасского университета и Дипак Датта из Техасского университета в Арлингтоне решили провести системное исследование этого вопроса. Они сумели получить подробнейшие данные о 122 компаниях, проводящих сокращение, и применили различные статистические методы для того, чтобы определить, помогает оно или не помогает. Ответ был «нет».
